4 godzin temu
Bycie „wszędzie” to za mało – najważniejsze jest świadome pozycjonowanie, zarządzanie rentownością oraz unikanie wewnętrznej kanibalizacji cenowej w kanałach własnych, na marketplace’ach i w sieciach handlowych. Logistyka stała się dziś elementem przewagi konkurencyjnej, a przyszłość handlu coraz mocniej kształtować będą technologie mobile oraz agenci AI, podejmujący decyzje zakupowe w imieniu klienta – mówi w rozmowie z redakcją OmnichannelNews.pl Adrian Tubacki, Head of E-Commerce & Growth formeds / ex NEONAIL, ekspert omnichannel.
W jakim miejscu budowania i wdrażania strategii omnichannelowej znajduje się dziś branża beauty?
Na początku warto odpowiedzieć sobie na pytanie, jak w ogóle definiujemy omnichannel. Z mojego punktu widzenia to nie jest wyłącznie obecność marki w wielu kanałach sprzedaży. To przede wszystkim świadome pozycjonowanie się, czyli odpowiedź na pytanie: gdzie, jak i za ile chcemy być obecni.
W praktyce dobrze rozwinięte marki działają dziś równolegle w kilku modelach. Z jednej strony rozwijają własny e-commerce, z drugiej są obecne na marketplace’ach, a dodatkowo budują dystrybucję offline poprzez duże sieci handlowe lub wybrane punkty stacjonarne. Konsument ma więc kontakt z marką w wielu miejscach i to jest dziś fundament nowoczesnego omnichannelu.
Można powiedzieć, iż branża jest już na etapie dojrzałości kanałowej, ale przez cały czas wiele marek ma pracę do wykonania w obszarze spójności doświadczenia zakupowego, polityki cenowej i zarządzania rentownością pomiędzy kanałami.
Co w tym obszarze wymaga dziś największego usprawnienia?
Jednym z najtrudniejszych tematów pozostaje pricing i pozycjonowanie cenowe w poszczególnych kanałach sprzedaży. W teorii marka chce być wszędzie tam, gdzie jest konsument. W praktyce okazuje się, iż ten sam produkt funkcjonuje jednocześnie w sklepie własnym, na marketplace’ach, w nowoczesnym retailu, a czasami też w kanałach promocyjnych lub partnerskich. Każdy z tych kanałów ma inną strukturę kosztów, inną marżę i inną dynamikę promocji.
Dlatego omnichannel nie polega dziś tylko na „byciu wszędzie”, ale na bardzo precyzyjnym zarządzaniu tym, żeby marka nie kanibalizowała sama siebie ceną, a jednocześnie pozostawała konkurencyjna i dostępna. To jest duże wyzwanie strategiczne i operacyjne.
Widać też na rynku zmianę podejścia do własnych punktów sprzedaży stacjonarnej. Coraz częściej nie są już one priorytetem.
To prawda i ten trend jest bardzo wyraźny. Własna sieć stacjonarna przez lata była dla wielu marek ważnym elementem rozpoznawalności. Dawała pełną kontrolę nad ekspozycją, doświadczeniem klienta i standardem obsługi. Tyle iż taki model jest dziś bardzo kosztowny. Najem, personel, operacje, zatowarowanie, koszty stałe – to wszystko sprawia, iż własna sieć sprzedaży musi osiągać naprawdę dobrą produktywność, żeby była rentowna.
Dlatego wiele marek przesuwa dziś środek ciężkości w stronę nowoczesnych sieci handlowych. To miejsca, gdzie klienci już są. Takie kanały generują naturalny traffic, pozwalają dotrzeć do nowych grup odbiorców i budować szeroką dostępność produktu bez konieczności ponoszenia pełnych kosztów utrzymania własnych placówek.
Oczywiście taka kooperacja jest z natury niżej marżowa niż sprzedaż we własnym kanale, ale skala robi swoje. Z biznesowego punktu widzenia bardzo często po prostu się to opłaca.
Jakie dodatkowe korzyści daje obecność w dużych sieciach handlowych?
Przede wszystkim dostęp do nowych grup docelowych i nowych kontekstów zakupowych. Marka obecna w dużych sieciach handlowych może być kupowana zarówno przez klienta, który już ją zna i celowo po nią przychodzi, jak i przez klienta, który odkrywa ją przy okazji codziennych zakupów. To bardzo ważne, bo omnichannel to nie tylko kanały, ale też różne intencje zakupowe.
Dochodzi do tego także geografia. Sieci handlowe pozwalają wejść do mniejszych miejscowości, retail parków czy punktów w centrach miast, gdzie uruchamianie własnej placówki byłoby zwyczajnie nieopłacalne. To oznacza, iż marka może zwiększać fizyczną dostępność swoich produktów bez konieczności agresywnej rozbudowy własnej infrastruktury.
Posiadanie własnych punktów ma jednak znaczenie w budowaniu rozpoznawalności i usług takich jak click and collect.
Tak, to prawda. Własne punkty sprzedaży mają swoje przewagi. Budują markę, dają możliwość tworzenia pełnego brand experience, pozwalają testować rozwiązania omnichannelowe, takie jak click and collect, odbiór zamówienia tego samego dnia czy dodatkowe usługi posprzedażowe.
Tyle iż każda marka musi ocenić, czy taki model jest dla niej dziś biznesowo uzasadniony. W wielu kategoriach, jeżeli produkt jest już szeroko dostępny w dużych sieciach handlowych, klient i tak może kupić go „tu i teraz” bardzo blisko siebie. W takiej sytuacji rozbudowa własnej sieci tylko po to, by obsługiwać click and collect, nie zawsze jest priorytetem. Często większą wartość daje inwestycja w logistykę centralną, szybkość kompletacji i jakość dostawy z magazynu.
Skoro o tym mowa – jak dziś wygląda rola logistyki w strategii e-commerce?
Logistyka stała się jednym z najważniejszych elementów przewagi konkurencyjnej. Konsument przyzwyczaił się do bardzo szybkiej dostawy. W Polsce standard 24-godzinny stał się czymś oczekiwanym, a na części rynków klienci przyzwyczajają się już choćby do dostaw tego samego dnia. To oznacza, iż marka nie może dziś myśleć o logistyce wyłącznie jako o zapleczu operacyjnym. To jest część doświadczenia zakupowego i bardzo istotny element decyzji zakupowej.
Duże znaczenie ma więc optymalizacja magazynu, automatyzacja procesów pakowania, sensowne rozmieszczenie zapasu i bardzo precyzyjne zarządzanie obietnicą dostawy. Czasem większą przewagę buduje nie dodatkowy rabat, tylko to, iż klient wie, iż paczka będzie u niego jutro.
A jak wygląda obsługa rynków zagranicznych?
Tu najczęściej sprawdza się model zdywersyfikowany. Niektóre rynki mogą być obsługiwane bezpośrednio z jednego centralnego magazynu, szczególnie jeżeli czas doręczenia pozostaje akceptowalny z perspektywy klienta. Ale tam, gdzie marka chce rosnąć szybciej i utrzymywać bardzo wysoki standard dostawy, często wchodzi w model lokalnych centrów fulfilment.
To pozwala skrócić czas dostawy, poprawić doświadczenie klienta i zwiększyć konkurencyjność oferty wobec lokalnych graczy. Najważniejsze jest to, by model logistyczny był dopasowany do potencjału rynku, kosztów i oczekiwań konsumenta.
Marketplace’y są dziś dla wielu marek kluczowe. Skąd ta rola?
Bo marketplace’y bardzo mocno pomagają w skalowaniu biznesu. Własny sklep internetowy daje wyższą kontrolę nad doświadczeniem zakupowym, marżą i danymi, ale w pewnym momencie dochodzi do naturalnego sufitu wzrostu. Koszt pozyskania nowego klienta rośnie, część grup docelowych jest już zagospodarowana, a dalsze skalowanie staje się coraz trudniejsze i droższe.
Marketplace’y otwierają dostęp do zupełnie innych segmentów konsumentów. To często użytkownicy, którzy mają bardzo silne przyzwyczajenia zakupowe i kupują przede wszystkim na konkretnej platformie. jeżeli marka chce rosnąć, musi być tam, gdzie jest konsument, a nie tylko tam, gdzie marża nominalnie wygląda najlepiej.
Z drugiej strony sprzedaż we własnym kanale daje zwykle lepszą marżę.
Tak, ale rentowność trzeba liczyć szerzej niż tylko na poziomie „własny sklep vs. marketplace”. Marketplace potrafi obniżyć marżę przez prowizje, opłaty za fulfilment, magazynowanie, koszty reklam, akcje promocyjne i presję cenową. Z drugiej strony daje dostęp do ogromnego ruchu, gotowej infrastruktury zakupowej i możliwości bardzo szybkiego skalowania. Dlatego nie wystarczy powiedzieć, iż jeden kanał jest lepszy od drugiego.
Dobra strategia polega na tym, by każdy kanał pełnił określoną funkcję. Własny e-commerce może być miejscem budowania relacji, marży, lojalności i doświadczenia. Marketplace może być silnikiem skali, dostępności i akwizycji nowych klientów. najważniejsze jest to, żeby umieć to policzyć i odpowiednio zaplanować.
Co decyduje o tym, czy sprzedaż na marketplace’ach jest rentowna?
Przede wszystkim bardzo dobra kontrola ekonomiki. Trzeba liczyć nie tylko cenę sprzedaży i marżę produktu, ale cały model: prowizję, koszty operacyjne, reklamy, logistykę, rotację zapasu, udział promocji i zwrotów. Marki, które tego nie robią, bardzo często mylą wzrost przychodu ze wzrostem rentowności.
Dużą przewagę mają producenci, bo mają większą kontrolę nad marżą i polityką cenową. Ale choćby wtedy bez dobrego planu można łatwo oddać zbyt dużo wartości po drodze. Marketplace nie wybacza błędów w kalkulacji.
Skoro mowa o liczeniu – jaką rolę odgrywają dziś systemy oparte o AI, choćby przy planowaniu zapasu?
AI i automatyzacja będą miały coraz większe znaczenie, ale dziś w wielu firmach przez cały czas działają w modelu mieszanym. Przy estymacji zatowarowania bardzo często przez cały czas opieramy się na know-how, danych historycznych, sezonowości, analizie trendów i doświadczeniu zespołów. To nie pozostało obszar, który wszędzie został w pełni zautomatyzowany. Zwłaszcza w branżach, gdzie duże znaczenie ma sezonowość, nowości produktowe, trendy społeczne czy wpływ kampanii marketingowych.
Natomiast w kanałach własnych automatyzacja i personalizacja już dziś są absolutnie kluczowe. Mówimy tu o rekomendacjach produktowych, segmentacji odbiorców, pracy na CRM-ie, scenariuszach komunikacji, optymalizacji performance marketingu czy ograniczaniu przepalania budżetów reklamowych. Krótko mówiąc: AI nie zastępuje jeszcze całej decyzyjności, ale bardzo mocno wzmacnia efektywność.
Czy przyszłością są agenci AI, którzy będą kupować w imieniu klientów?
Moim zdaniem to bardzo realny kierunek. Wszystko wskazuje na to, iż cyfrowi asystenci będą coraz częściej uczestniczyć w procesie zakupowym: porównywać oferty, oceniać dostępność, analizować ceny, a finalnie także podejmować decyzje zakupowe w imieniu użytkownika lub przynajmniej mocno na nie wpływać.
Dla marek oznacza to konieczność przygotowania się na nowy typ „użytkownika”, którym w części przypadków nie będzie człowiek przeglądający sklep, tylko algorytm oceniający ofertę, strukturę danych, dostępność, szybkość procesu zakupowego i wiarygodność marki.
Dlatego coraz istotniejsze staje się projektowanie środowiska sprzedażowego w sposób AI-friendly: od danych produktowych, przez checkout, po rozpoznawalność marki w modelach językowych i cyfrowych ekosystemach rekomendacji.
Jaki jest dziś realny układ sił między kanałem online a offline?
W wielu kategoriach offline przez cały czas odpowiada za większą część sprzedaży, ale nie należy tego interpretować jako rywalizacji między kanałami. W dobrze zaprojektowanym modelu omnichannel kanały wzajemnie się wzmacniają. Zwiększenie obecności produktu w retailu buduje świadomość marki i dostępność, a to często przekłada się później na wzrost zakupów online. Z kolei silne działania digitalowe potrafią zwiększać rotację produktu w kanale stacjonarnym.
Dlatego patrzenie na online i offline jako na dwa odrębne światy jest dziś błędem. Najlepsze marki uczą się zarządzać nimi jak jednym ekosystemem, w którym konsument przemieszcza się między kanałami w zależności od potrzeby, wygody i momentu zakupu.
Na ile istotny jest dziś kanał mobile?
Mobile jest absolutnie kluczowy. W większości E-Commerce to właśnie urządzenia mobilne odpowiadają za zdecydowaną większość ruchu. Dlatego myślenie mobile-first nie jest już opcją, tylko standardem. Sklep, który dobrze wygląda na desktopie, ale nie działa perfekcyjnie na telefonie, po prostu przegrywa. To dotyczy wszystkiego: szybkości ładowania, przejrzystości karty produktu, checkoutu, płatności, nawigacji, rekomendacji, formularzy i komunikacji marketingowej. Użytkownik mobilny jest mniej cierpliwy, szybciej odpada i ma wyższe oczekiwania co do prostoty procesu.
Coraz większe znaczenie mają też aplikacje mobilne, szczególnie gdy marka chce połączyć sprzedaż, lojalność, personalizację i dodatkowe funkcje produktowe w jednym środowisku.
Jaką rolę w całym tym modelu odgrywa lojalność klienta?
Bardzo dużą, bo w dojrzałym e-commerce sam wzrost akwizycji przestaje wystarczać. Pozyskiwanie nowego klienta staje się coraz droższe, dlatego długofalowo wygrywają marki, które potrafią budować relację i zwiększać częstotliwość powrotów. Programy lojalnościowe, wcześniejszy dostęp do premier, ekskluzywne oferty, personalizacja komunikacji, subskrypcje czy dodatkowe korzyści dla najbardziej zaangażowanych klientów przestają być dodatkiem. Stają się ważnym elementem ekonomiki całego biznesu.
Lojalizacja w omnichannelu jest trudna, bo trzeba ją budować spójnie w różnych punktach styku z marką. Ale jeżeli to się uda, marka zyskuje nie tylko powtarzalność zakupów, ale także większą odporność na presję cenową i konkurencję.
Jakie są dziś najważniejsze filary skutecznej strategii omnichannel na kolejne lata?
Widzę tu kilka kluczowych kierunków. Po pierwsze, jeszcze szersza i lepiej zaplanowana obecność tam, gdzie realnie jest konsument – nie tylko w sensie kanału, ale też kontekstu zakupowego.
Po drugie, dalsza praca nad doświadczeniem zakupowym w kanałach własnych, bo to tam marka ma największą kontrolę nad relacją z klientem, danymi, personalizacją i marżą.
Po trzecie, coraz lepsze zarządzanie rentownością całego ekosystemu, a nie tylko pojedynczego kanału. Omnichannel bez bardzo dobrego liczenia gwałtownie staje się kosztowny.
Po czwarte, mobile, automatyzacja i AI, które będą coraz mocniej wpływały na sposób, w jaki konsumenci odkrywają produkty i podejmują decyzje zakupowe. I wreszcie po piąte, lojalność. Bo docelowo wygrywają te marki, które nie tylko są szeroko dostępne, ale też potrafią zbudować z klientem relację na dłużej.
Rozmawiał: Łukasz Izakowski