2 godzin temu
Jeszcze w 2014 roku AMD było jedynie śmieciem na Wall Street. Poważnie – inwestorzy traktowali tę firmę jak przed eutanazją. Akcje po dolara z groszami, przewaga Intela przygniatająca jak walec, Nvidia robiąca show w grafice, a AMD? Nikt nie wierzył, iż to da się jakoś odratować.
A potem nagle pojawiła się Lisa Su i zrobiła coś, czego nie udało się ani menedżerom, ani strategom, ani księgowym – ona po prostu… naprawiła AMD.
Dziś AMD to rywal dla Intela, rywal Nvidia, a Lisa Su to jedna z najlepszych CEO w historii całej Doliny Krzemowej.
W tym materiale pokażę Wam, jak wyglądała ta transformacja. Jak z gruzu zbudowano półprzewodnikowego giganta oraz co z tego można wyciągnąć dla własnych decyzji inwestycyjnych i nie tylko.
AMD z ruin na szczyt! Jak Lisa Su uratowała firmę i odmieniła losy spółki?
Załóż konto firmowe z Revolut Business!
Zgarnij 200 zł na start i korzystaj z wymiany walut po super kursach – aż w 30 walutach.
Idealne konto na dobry start dla Twojej firmy!
Załóż konto na: https://www.revolut.com/pl-PL/business/rb/dna200/
Nowe oblicze AMD
Dziś sytuacja AMD wygląda zupełnie inaczej. To ponownie jeden z liderów rynku półprzewodników. Jego procesory napędzają laptopy, konsole, serwery i stacje robocze, a firma zdobywa kontrakty, zwiększa przychody i zwiększa swoją kapitalizację. To nie był przypadek ani efekt jednego szczęśliwego produktu. To efekt decyzji podejmowanych przez jedną osobę, które są idealnie widoczne na wykresie przychodów AMD.
Strategia Su – powrót do podstaw
Lisa Su, obejmując stanowisko CEO AMD w 2014 roku, miała bardzo prosty plan: wrócić do podstaw i zbudować wszystko od nowa. Skupiła się na tym, co AMD zawsze potrafiło robić najlepiej – na procesorach i kartach graficznych. Zreorganizowała firmę, tchnęła nowe życie w zespoły inżynieryjne i rozpoczęła inwestycję, która całkowicie odmieniła sytuację – projekt architektury Zen.
To, co wydarzyło się potem, to już nie tylko udany zwrot w biznesie. To opowieść o konsekwencji, wizji i inżynierskiej precyzji O tym, jak zrozumienie technologii i odwagą w podejmowaniu decyzji może całkowicie odmienić los firmy.
Su nie wzięła się znikąd. Zanim trafiła do AMD miała za sobą już imponującą karierę. Urodziła się w listopadzie 1969 roku w Tajpej, na Tajwanie, ale w wieku zaledwie dwóch lat przeprowadziła się wraz z rodziną do Stanów Zjednoczonych. Jej rodzice, oboje mocno związani byli ze światem nauki i inżynierii.
Jak sama wielokrotnie wspominała w wywiadach, już jako nastolatka pasjonowała się elektroniką – a jednym z jej pierwszych, samodzielnych projektów było rozbieranie na części pierwsze i naprawianie starych radioodbiorników. Brzmi jak banał? Być może. Ale w jej przypadku to nie była wyłącznie zwykła, dziecięca zabawa. To już była zapowiedź bardzo konkretnego, inżynierskiego podejścia do świata: „Jak coś działa – i jak można to zrobić jeszcze lepiej”.
Studiowała na jednej z najbardziej wymagających uczelni technicznych świata – słynnym Massachusetts Institute of Technology, czyli MIT. Zdobyła tam doktorat z inżynierii elektrycznej i już w czasie studiów, aktywnie pracowała w ramach programu badawczego w legendarnych laboratoriach firmy Analog Devices. Jej praca doktorska dotyczyła innowacyjnej technologii SOI-MOSFET – czyli rozwiązania, które miało w przyszłości znacząco poprawić efektywność energetyczną tranzystorów w procesorach.
To dokładnie ten typ myślenia i podejścia, który wiele lat później pozwolił jej zrozumieć, jak tworzyć znacznie lepsze, szybsze i bardziej energooszczędne układy.
Przełomy w IBM i przygotowanie do przywództwa
Po studiach na krótko trafiła do firmy Texas Instruments, gdzie pracowała jako inżynier do spraw rozwoju procesów półprzewodnikowych, ale dopiero w IBM zaczęła sukcesy. Spędziła tam aż 13 lat, systematycznie awansując, aż na stanowisko wiceprezesa do spraw badań i rozwoju w dziedzinie półprzewodników.
Tam zaczęła być postrzegana jako ktoś z ogromnym, unikalnym potencjałem zarządczym. Była współautorką przełomowej technologii, która polegała na zastąpieniu tradycyjnego aluminium znacznie bardziej wydajną miedzią w procesie litografii układów scalonych, co pozwoliło na zwiększenie wydajności nowoczesnych chipów aż o 20% i na jednoczesne zredukowanie ich zużycia energii.
To jedno z tych cichych, ale fundamentalnych osiągnięć w całym, współczesnym świecie hardware’u. Mało, kto o nim mówi, a zmienił on realnie losy całej branży.
W IBM, Lisa Su pełniła także niezwykle istotną i prestiżową funkcję osobistego, technicznego doradcy dla samego CEO firmy – co samo w sobie doskonale pokazuje, iż potrafiła ona nie tylko projektować zaawansowane tranzystory, ale również myśleć o całej, gigantycznej firmie jako o jednej, spójnej całości.
Po odejściu z IBM w 2007 roku, objęła funkcję dyrektora technologicznego w Freescale Semiconductor, spółce wydzielonej Motoroli. Tam zdobyła menedżerskie szlify i przygotowała firmę do debiutu giełdowego.
Su wyróżniało głównie niestandardowe połączenie umiejętności. Z jednej strony była genialnym, światowej klasy inżynierem, która zna się na fizyce półprzewodników lepiej niż większość pracowników najlepszych laboratoriów. Z drugiej miała wyczucie biznesowe, zdolność do myślenia w strategicznego i unikalną umiejętność przekuwania technologii w wartość dla klientów i inwestorów.
Upadek AMD przed Lisą Su
Do AMD dołączyła w 2012 roku jako starszy wiceprezes do spraw globalnych produktów. Stanowisko CEO dostała w październiku 2014. Wtedy zaczęła się historia. Firma była w dramatycznej sytuacji. Choć na rynku istniała ona od ponad czterech dekad i miała na swoim koncie kilka, naprawdę spektakularnych, historycznych sukcesów (między innymi legendarne procesory Athlon z przełomu lat 90. i 2000), to jej złote czasy minęły.
Przez większość lat 2000–2014 firma AMD po prostu dryfowało, bez żadnego, jasno określonego kierunku. Konkurowali z potężnym Intelem bez żadnych szans na zwycięstwo, regularnie przegrywali z innowacyjną Nvidią na polu kart graficznych, a do tego wszystkiego firma cierpiała na stałe i poważne problemy finansowe.
Na papierze, AMD wciąż było dużą, technologiczną firmą, z przychodami liczonymi w miliardach dolarów, ale suche liczby nie oddawały prawdziwej skali problemu.
Po pierwsze – AMD systematycznie i nieuchronnie traciło rynek. W kluczowym segmencie procesorów x86, Intel miała wówczas niemal monopolistyczną dominację, a AMD utrzymywał się w okolicach zaledwie 10-15% udziału w rynku. Głównie dzięki sprzedaży tanich, budżetowych procesorów do segmentu low-end oraz dzięki kontraktom na produkcję układów do konsol.
W segmencie kart graficznych, sytuacja wyglądała tylko trochę lepiej: firma co prawda konkurowała z Nvidia, ale bez żadnej, wyraźnej przewagi technologicznej i marketingowej, regularnie przegrywała zarówno w tym najbardziej dochodowym, high-endowym segmencie, jak i w ważnym segmencie laptopów.
Po drugie – AMD miało bardzo, ale to bardzo ograniczone, finansowe możliwości działania. Przychody były niestabilne, a marże zysku dramatycznie niskie. W 2014 roku, firma odnotowała roczną stratę netto w wysokości ponad 400 milionów dolarów! Do tego zaufanie inwestorów do tej spółki było praktycznie zerowe.
Żeby dobrze oddać skalę tego braku zaufania, powiedzmy sobie, iż spółka ta była wtedy wyceniana przy wskaźniku Ceny do Przychodów (P/S) na poziomie… 0,4! Dzisiaj, ten sam wskaźnik dla AMD, jest na poziomie 9,2!
Dla porównania, firma Intel, która dzisiaj jest przecież w fatalnej, bardzo trudnej sytuacji, jest wyceniana przez rynek kilka razy drożej niż firma AMD w 2014 roku! Obecny wskaźnik P/S dla Intela jest na poziomie 1,9.
Na tle dynamicznie rozwijającej się konkurencji AMD wyglądało jak absolutny outsider. Intel inwestował gigantyczne środki w badania i rozwój, dysponował potężną, własną infrastrukturą produkcyjną i w pełni korzystał z ogromnego efektu skali, którego AMD nie mogło choćby próbować naśladować.
Z kolei Nvidia, w tym samym czasie, intensywnie rozwijała swoją rewolucyjną architekturę CUDA i zaczynała bardzo mądrze pozycjonować się nie tylko jako firma od kart graficznych do gier, ale także jako strategiczny dostawca zaawansowanej technologii do obliczeń równoległych, do sztucznej inteligencji i do centrów danych – co w 2014 roku jeszcze nie brzmiało tak donośnie, ale z perspektywy czasu doskonale widać, jak bardzo strategiczny i dalekowzroczny był to ruch.
AMD próbowało w tym czasie różnych, często chaotycznych rzeczy, żeby w jakikolwiek sposób poprawić swoją pozycję. Przeprowadzili kosztowne przejęcie ATI w 2006 roku, ale integracja tych dwóch gigantów okazała się za trudna i, w ostatecznym rozrachunku, nieudana. Przez kilka lat, firma eksperymentowała także z procesorami typu APU (czyli takimi, które łączyły na jednym chipie CPU i GPU), które miały być uniwersalnym rozwiązaniem dla laptopów i dla budżetowych komputerów stacjonarnych. Pomysł był co prawda ciekawy, ale ani rynek, ani kluczowi partnerzy firmy, nie byli do niego przekonani.
Firma wypuszczała także kolejne, rozczarowujące serie procesorów z rodziny FX, które nie były w stanie w żaden, realny sposób konkurować z ofertą Intela, ani pod względem wydajności na wat, ani pod względem realnej, surowej mocy obliczeniowej. Było wokół tego sporo marketingowego szumu, ale bardzo kilka konkretów.
Na poziomie czysto organizacyjnym, w firmie panował kompletny chaos. Nieustanne zmiany kadrowe, brak jakiejkolwiek, spójnej, długoterminowej wizji, ogromna rotacja na kluczowych, menedżerskich stanowiskach i strategiczne decyzje, które były podejmowane z kwartału na kwartał.
AMD było firmą typowo reaktywną – na co dzień zajmowała się głównie gaszeniem bieżących, operacyjnych pożarów, zamiast spokojnie i konsekwentnie budować swoją spójną, technologiczną przyszłość w jakiś, zorganizowany sposób.
Krótko mówiąc: kiedy Lisa Su przejmowała stery w AMD, była to firma z ogromnymi, problemami na każdym, możliwym froncie – produktowym, finansowym, organizacyjnym i wizerunkowym. Posiadała zdolnych inżynierów i bogatą historię, ale brakowało jej jednej, rzeczy: kierunku.
Jasnej, długoterminowej wizji, wokół której dałoby się na nowo zbudować całą, nową tożsamość tej upadającej firmy. To właśnie Lisa Su postanowiła zmienić.
Wielki zwrot – narodziny architektury Zen
Gdy objęła stanowisko CEO w AMD, podjęła odważną decyzję: trzeba wrócić do podstaw.
Postawiła sobie i całej firmie jedno pytanie – co AMD tak naprawdę robi dobrze i w czym, potencjalnie, może być najlepsze na świecie? Odpowiedź była prosta: CPU i GPU.
Wszystko inne – jakieś poboczne, kosztowne eksperymenty, niszowe produkty, zbyt rozproszone i nieefektywne inwestycje – miało bezwzględnie zniknąć z listy zadań.
Ta jedna, prosta, ale trudna do wdrożenia decyzja, dała początek najważniejszej inicjatywie w całej historii firmy: architekturze Zen.
AMD zaczęło niemal od zera, budować zupełnie nową generację procesorów, która miała nie tylko nadrobić wieloletnie zaległości wobec Intela, ale przebić jego ofertę. To był ruch z gatunku „wszystko albo nic”. Projekt Zen pochłonął gigantyczne zasoby – czasowe, finansowe i ludzkie, ale przyniósł technologiczną rewolucję.
W 2017 roku na rynek trafiły pierwsze procesory z rodziny Ryzen, które momentalnie przyciągnęły uwagę recenzentów i klientów. Były one znacznie tańsze niż ich odpowiedniki od Intela, miały znacznie więcej rdzeni, a do tego oferowały realny, odczuwalny dla wszystkich użytkownika skok wydajności. Inżynierowie z AMD przestali w końcu „klepać poprawki” do starych, nieudanych rozwiązań i znów zaczęli tworzyć coś, z czego mogli być naprawdę dumni.
Naprawa od środka – styl zarządzania Su
Ta fundamentalna zmiana nie dotyczyła wyłącznie samych produktów. Lisa Su wiedziała, iż jeżeli chce na trwałe odbudować upadającą firmę, to trzeba też odbudować jej wewnętrzną organizację.
Su w odwróciła trend braku wiary w firmie. Zaczęła od prostej komunikacji. Jasnej, konkretnej, opartej na twardych danych. Regularnie spotykała się ze swoimi zespołami inżynieryjnymi, znała najdrobniejsze szczegóły poszczególnych projektów, słuchała opinii i sugestii pracowników. To nie był tylko kolejny, korporacyjny menedżer od sprzedaży – to był inżynier, który stanął na czele innych, genialnych inżynierów i powiedział: „Naprawmy to razem”.
Równolegle rozpoczęła głęboką restrukturyzację finansową firmy, ale przeprowadzoną z chirurgiczną precyzją. Zamiast bezmyślnych cięć „na oślep”, skupiła się na inteligentnej optymalizacji. Zredukowano bieżące koszty operacyjne, znacząco poprawiono przepływy pieniężne, ale najważniejsze i strategiczne działy – zwłaszcza dział badań i rozwoju – pozostały nietknięte.
To pozwoliło AMD nie tylko przetrwać ten najtrudniejszy dla niej okres, ale też nieprzerwanie inwestować w dalszy rozwój i systematycznie szykować się na nadchodzący wzrost. Gigantyczny dług firmy został w tym czasie mocno ograniczony, a to dało firmie przestrzeń do bardziej przemyślanych, strategicznych przejęć i akwizycji w przyszłości.
Istotny był też unikalny styl przywództwa Su. Jej coroczne prezentacje na największych, branżowych konferencjach – takich jak choćby CES czy Computex – z czasem stały się prawdziwym symbolem wielkiego powrotu AMD do gry. Każdy, kolejny pokaz, to był moment, w którym cały, technologiczny świat pytał: „Z czym AMD wyskoczy tym razem?”. A AMD regularnie wyskakiwało z coraz mocniejszymi procesorami Ryzen, z rewolucyjnymi, serwerowymi układami Epyc, oraz z nowymi kartami graficznymi z serii Radeon, które znów, po wielu latach, zaczęły na poważnie konkurować z Nvidią i Intelem.
Obserwuj 
Subskrybuj Efekty – AMD wraca do gry
Efekt? Już w ciągu zaledwie dwóch lat od debiutu architektury Zen, udziały AMD w globalnym rynku procesorów zaczęły systematycznie i dynamicznie rosnąć. W 2016 roku było to zaledwie 9–10%. W 2020 – już ponad 20%, a w 2024 – prawie 29%! Jeszcze więcej pola firma AMD odebrała Intelowi na niezwykle dochodowym i strategicznym rynku procesorów CPU, przeznaczonych do serwerowni.
Dekadę temu AMD było praktycznie nieobecne na tym rynku, a w 2023 roku udziały tej firmy sięgały już 24%, i to w całości odebrane znienawidzonemu, wieloletniemu rywalowi Intel.
Czym jest wielki CEO – przypadek Su
Jeśli zastanowimy się na chwilę, co tak naprawdę czyni danego CEO „najlepszym w historii”, to lista potencjalnych kandydatów zwykle zawiera te osoby, które spełniają jedno z trzech, kluczowych kryteriów.
Albo zbudowali oni potężną firmę od zera (jak Jeff Bezos czy Elon Musk), albo w fundamentalny sposób zmienili bieg całej globalnej branży (jak zrobił to Steve Jobs), albo uratowali oni umierające imperium i w krótkim czasie zamienili je w globalnego lidera.
W tej ostatniej kategorii pojawia się Lisa Su. To, co ona zrobiła z AMD, to nie była zwykła restrukturyzacja, to nie było proste „przykręcenie śruby” ani wprowadzenie nowej, korporacyjnej tabelki w Excelu. To był pełnowymiarowy, niezwykle odważny zwrot strategiczny, technologiczny, kulturowy i finansowy, który został przeprowadzony w jednej z absolutnie najbardziej brutalnych i konkurencyjnych branż na całym świecie – na rynku półprzewodników.
W genialny sposób połączyła w sobie coś, co niezwykle rzadko idzie ze sobą w parze: głęboką, niemal akademicką wiedzę techniczną z unikalną umiejętnością zarządzania strategicznego. To nie był typowy CEO, który na ważnych, technicznych spotkaniach tylko kiwa głową, kiedy jego inżynierowie mówią o skomplikowanych, technicznych kwestiach – ona rozumiała to lepiej niż oni.
Przez całe lata prowadziła przecież zaawansowane badania nad tranzystorami, pracowała w IBM nad przełomową technologią w produkcji chipów, była dyrektorem technologicznym w firmie Freescale.
Nie miała też potrzeby, by kreować wokół siebie sztuczną legendę. Jej styl był konkretny, cichy, ale skuteczny. Jeden z jej najsłynniejszych cytatów idealnie oddaje to podejście: „Inżynierowie lubią naprawiać rzeczy – a AMD potrzebowała gruntownej naprawy.”
I właśnie to, krok po kroku, zrobiła. Inteligentne ograniczenie kosztów, ale bez zabijania kluczowego dla przyszłości firmy, działu badań i rozwoju, pełna koncentracja na kluczowych, najbardziej perspektywicznych produktach, precyzyjny wybór strategicznych partnerstw, bezlitosne wykorzystanie każdej, choćby najmniejszej okazji rynkowej (jak głośne, wieloletnie opóźnienia Intela w przejściu na niższe procesy technologiczne), potężna, strategiczna ofensywa na rynku serwerów, a wszystko to przy jednoczesnym, stałym zachowaniu zdrowych i stabilnych finansów firmy.
To nie była żadna, bezmyślna pogoń za wzrostem „za wszelką cenę”. To była precyzyjna, chirurgiczna operacja odbudowy, przeprowadzona z ogromną, godną podziwu precyzją. W 2024 roku została ona przez prestiżowy magazyn „Time” nazwana CEO Roku, ale można śmiało powiedzieć, iż jej realny wpływ na losy tej firmy wykracza daleko, daleko poza jeden, udany rok.
Jak Intel stracił przewagę
Firma Intel przez całe dekady była niekwestionowanym, absolutnym liderem w dziedzinie miniaturyzacji chipów — sama produkowała swoje procesory i w pełni kontrolowała cały, niezwykle złożony łańcuch dostaw.
Ta ogromna, historyczna przewaga zaczęła się w pewnym momencie kruszyć, gdy firma, z powodu wewnętrznych problemów, na wiele lat „ugrzęzła” na procesie technologicznym 14 nanometrów. Planowali oni wdrożyć proces 10 nanometrów już w 2016 roku, ale przez liczne, kosztowne błędy projektowe, niską wydajność produkcji i wewnętrzne, korporacyjne zamieszanie nieustannie przesuwali debiut tej nowej litografii o kolejny rok… potem o dwa… i tak dalej.
W efekcie, przez blisko sześć, długich lat, firma Intel nie była w stanie przejść na nowocześniejszy i bardziej efektywny proces technologiczny. A Lisa Su, kierując firmą typu „fabless”, czyli taką, która jest pozbawiona swoich własnych, niezwykle kosztownych fabryk, w genialny sposób wykorzystała ten moment i zaczęła stopniowo, coraz bardziej poszerzać swoją strategiczną współpracę z najlepszym i najbardziej zaawansowanym producentem półprzewodników na świecie – TSMC. Akurat dokładnie wtedy, kiedy Intel łapał zadyszkę.
Dzięki tej jednej, kluczowej decyzji, firma AMD mogła znacznie szybciej i znacznie taniej wchodzić na kolejne, coraz bardziej zaawansowane procesy litograficzne: Zen 1 w 2017 roku – 14 nm, Zen 2 w 2019 – 7 nm, a Zen 4 w 2022 – już 5 nm! Tymczasem Intel, dopiero w 2019 roku, z wielkim trudem, wypuścił na rynek swoją pierwszą, masową technologię opartą o proces 10 nanometrów. Co to oznaczało w praktyce?
AMD był w stanie, z roku na rok, oferować swoim klientom znacznie więcej rdzeni w tej samej klasie energetycznej, znacznie lepszy stosunek wydajności do zużycia energii, niższe koszty produkcji na jednostkę wydajności i, co najważniejsze, realną, atrakcyjną alternatywę dla dotychczasowego monopolisty, czyli dla Intela – i to zarówno dla graczy, jak i dla klientów biznesowych, dla centrów danych i dla producentów laptopów.
Rewolucja chipletowa
Innym przełomowym rozwiązaniem, na które postawiła Su, było wdrożenie tak zwanej architektury chipletowej – innowacyjnego rozwiązania, w którym nowoczesny procesor nie jest już jednym, wielkim i monolitycznym kawałkiem krzemu, tylko składa się z wielu, mniejszych, wyspecjalizowanych modułów.
Przed rokiem 2017, AMD projektował swoje procesory w klasyczny, tradycyjny sposób: jako tak zwane monolityczne układy scalone, czyli jako jeden, pojedynczy „kawałek” krzemu, który zawierał w sobie wszystkie rdzenie, pamięć cache, kontrolery i tak dalej, w jednej, spójnej strukturze. To było standardowe, branżowe podejście — dokładnie tak samo działały zarówno procesory z serii AMD FX, jak i konkurencyjne układy Intel Core. Monolit był stosunkowo prosty z punktu widzenia logiki projektowej, ale im większy i bardziej skomplikowany był dany chip, tym trudniej było go wyprodukować, trudniej go efektywnie chłodzić i zasilać, i trudniej go dalej skalować — bo po prostu nie da się do gotowego projektu „dokleić” kolejnych, dodatkowych rdzeni, bez robienia całego, niezwykle kosztownego projektu od nowa.
To właśnie Lisa Su, wraz ze swoim zespołem, całkowicie zmieniła to podejście. Z rewolucyjną architekturą Zen 2 z 2019 roku, AMD po raz pierwszy na tak dużą, masową skalę wdrożyła innowacyjną, chipletową architekturę swoich procesorów i to zarówno w układach typowo konsumenckich (z serii Ryzen 3000), jak i tych serwerowych (z serii EPYC Rome).
Zamiast projektować jeden, wielki i niezwykle trudny w produkcji monolit AMD zaczęło projektować swoje nowe procesory jako inteligentny zestaw mniejszych, wyspecjalizowanych układów scalonych, czyli właśnie „chipletów”. Te poszczególne, małe chipy, są następnie łączone w jednej, wspólnej obudowie procesora dzięki specjalnej, autorskiej technologii o nazwie Infinity Fabric, która pozwala im na niezwykle szybką i efektywną komunikację między sobą, niemal tak, jakby były jednym, spójnym układem.
Produkcja dużych, skomplikowanych monolitów jest niezwykle droga i bardzo ryzykowna – wystarczy jedna, mikroskopijna wada w strukturze krzemu i cały, niezwykle drogi układ, idzie do kosza. Chiplet jest znacznie mniejszy – znacznie łatwiej jest go wyprodukować i znacznie łatwiej jest osiągnąć wysoki, procentowy odsetek w pełni sprawnych egzemplarzy. To w drastyczny sposób zmniejsza straty produkcyjne i obniża koszty.
AMD wstaje z kolan
To tylko kilka przykładów konkretnych, strategicznych decyzji, które, zebrane razem, sprawiły, iż AMD dosłownie wstało z kolan i dzisiaj ma realne ambicje, by podgryzać największą i najpotężniejszą firmę na świecie. Wszystko to, gdy jeszcze dekadę temu była traktowana jak przestarzały technologiczny śmieć z Wall Street, omijany przez każdego, szanującego się inwestora szerokim łukiem.
I choć historia Lisy Su to przykład wyjątkowego przywództwa, to w biznesie – niezależnie od jego skali – liczą się te same fundamenty: spójna strategia, zwinność operacyjna i… dobre narzędzia do zarządzania. Bo choćby najlepszy pomysł nie wypali, jeżeli utknie w papierologii.
Załóż konto firmowe z Revolut Business!
Zgarnij 200 zł na start i korzystaj z wymiany walut po super kursach – aż w 30 walutach.
Idealne konto na dobry start dla Twojej firmy!
Załóż konto na: https://www.revolut.com/pl-PL/business/rb/dna200/
Do zarobienia!
Piotr Cymcyk
