Cenny pracownik to krytyczny pracownik. Dlaczego managerowie go ignorują?

Zdjęcie: Cyfrowe zarządzanie kryzysowe, lider

Firmy deklarują, iż cenią pracowników, którzy kwestionują status quo. Jednak nowe badania pokazują, iż menedżerowie, działając pod wpływem instynktownej obrony swojej pozycji, systematycznie wolą promować potakiwaczy. Ta pułapka konformizmu, choć psychologicznie zrozumiała, stanowi poważne zagrożenie dla rozwoju każdej organizacji IT.

Dwa niezależne badania, przeprowadzone z udziałem Bradleya Kirkmana, profesora z North Carolina State University, rzucają światło na paradoks w relacjach przełożony-pracownik. Z jednej strony, pracownicy, którzy nie boją się wyrażać obaw, wskazywać na potencjalne problemy w strategii czy kwestionować decyzji — określani przez naukowców jako używający “głosu krytycznego” (challenging voice) — mają kluczowy, pozytywny wpływ na wyniki firmy. Są bardziej kreatywni, innowacyjni i częściej biorą na siebie odpowiedzialność.

Z drugiej strony stoją pracownicy używający “głosu wspierającego” (supportive voice), którzy aktywnie popierają istniejący porządek i chwalą decyzje kierownictwa. To właśnie oni, jak dowodzą badania, są faworyzowani przez menedżerów.

Dwa kontynenty, jeden wniosek

Aby zrozumieć ten mechanizm, naukowcy przeprowadzili dwa odrębne badania. W pierwszym wzięło udział 143 menedżerów i 266 ich podwładnych z różnych branż w Chinach. Przez sześć tygodni uczestnicy wypełniali ankiety, które pozwoliły na analizę wzajemnych postaw i zachowań. Drugie badanie miało charakter eksperymentu, w którym 528 Amerykanów wcieliło się w role liderów i miało za zadanie ocenić i zdecydować o ścieżce kariery fikcyjnych pracowników, charakteryzujących się albo postawą krytyczną, albo wspierającą.

Wyniki w obu przypadkach były jednoznaczne. Pracownicy, którzy konstruktywnie kwestionowali decyzje, byli oceniani jako mniej warci awansu. Menedżerowie konsekwentnie preferowali tych, którzy oferowali im swoje poparcie.

Psychologia zagrożenia a kultura IT

Główna przyczyna tego zjawiska leży w psychologii władzy. Badania Kirkmana wykazały, iż menedżerowie odbierają “głos krytyczny” jako osobiste zagrożenie dla ich pozycji i autorytetu. Podważanie ich decyzji jest podświadomie interpretowane jako atak na ich kompetencje. Z kolei “głos wspierający” jest postrzegany jako dowód lojalności i sygnał, iż pracownik podziela cele swojego przełożonego, co buduje u menedżera poczucie bezpieczeństwa.

W branży IT, gdzie kultura “fail fast”, zwinne metodyki (Agile) i ciągła iteracja są fundamentem, takie podejście jest wyjątkowo destrukcyjne. Zespoły deweloperskie, w których zgłaszanie problemów (impediments) jest karane, a podważanie nietrafionych założeń architektonicznych jest niemile widziane, tracą zdolność do samokorekty. Prowadzi to wprost do groupthink (myślenia grupowego), zjawiska, w którym dążenie do zgody i unikanie konfliktu zabija innowacyjność i prowadzi do katastrofalnych decyzji produktowych.

Wyjątek, który potwierdza regułę: jak być cennym krytykiem?

Co istotne, badania zidentyfikowały najważniejszy czynnik, który neutralizuje negatywną percepcję krytycyzmu. Menedżerowie nie czuli się zagrożeni, jeżeli pracownik, oprócz wyrażania konstruktywnych obaw, wykazywał jednocześnie wysoki poziom zaangażowania i pomocnych zachowań.

Innymi słowy, jeżeli deweloper, który wskazuje na błąd w logice aplikacji, jednocześnie jest proaktywny, pomaga kolegom z zespołu i wspiera menedżera w okresach wzmożonej pracy, jego krytyczne uwagi są odbierane jako wartościowy wkład, a nie podważanie autorytetu. Taki pracownik udowadnia, iż jego celem jest sukces projektu, a nie osobista rozgrywka. Jego intencje postrzegane są jako prospołeczne, co buduje zaufanie.

Dla menedżerów w firmach technologicznych płynie z tego ważna lekcja. najważniejsze jest świadome przezwyciężanie instynktownej reakcji obronnej na krytykę. Zamiast postrzegać ją jako zagrożenie, należy nauczyć się oceniać ją przez pryzmat ogólnego zaangażowania i intencji pracownika.

Kultura organizacyjna, która promuje bezpieczeństwo psychologiczne — czyli środowisko, w którym można bez obaw mówić o problemach i błędach — nie powstaje sama. To aktywny proces, który wymaga od liderów dojrzałości i zrozumienia, iż prawdziwa wartość dla firmy pochodzi nie z bezrefleksyjnego poklasku, ale z merytorycznej, zaangażowanej dyskusji. W ostatecznym rozrachunku organizacje, które nauczą się chronić i nagradzać swoich konstruktywnych krytyków, zyskają strategiczną przewagę na rynku. Te, które wybiorą wygodę konformizmu, zaryzykują stagnację i porażkę.