1 rok temu
Współczesny biznes, w tym współczesne fabryki, oczekują od menedżerów gotowości do przejmowania inicjatywy, by firma mogła podążać za zmiennością rynku i utrzymywać przewagę konkurencyjną. Aby jednak ci mogli się nią wykazać, muszą mieć w organizacjach przestrzeń do działania, muszą znać jej strategiczne cele i wpisywać się w nie swoimi pomysłami. Najlepiej, gdy zarząd jest otwarty na te pomysły, daje menedżerom kredyt zaufania i stwarza środowisko, w którym indywidualna inicjatywa jest doceniana. choćby jednak, gdy tak nie jest, lider zmiany może przyjąć pewne strategie, czy wykorzystać narzędzia, które dadzą mu wgląd w bolączki organizacji i pozwolą zainicjować najbardziej potrzebne zmiany.
To drugi tekst z cyklu ”Lider zmiany w przemyśle przyszłości” – przeznaczonego dla osób, które czują, iż zmiana w wymiarze technologicznym, w ich przedsiębiorstwach jest konieczna, a nie wiedzą jak się do niej zabrać.
Pierwszy można przeczytać tutaj: Jak zostać liderem zmiany technologicznej?
Dołącz do naszego newslettera, by otrzymać kolejne teksty, gdy tylko się pojawią.
Jak rozmawiać z zarządem?
Może na przykład zacząć od przekonania zarządu do tego, iż transformacja jest potrzebna, a firma musi wypracować taki obieg informacji, by załoga wiedziała dokładnie, co wymaga przebudowy i w jakich obszarach zmiana może przynieść największe korzyści. Inicjator takiej zmiany zanim podejmie się konkretnych wyzwań natury technicznej powinien więc spróbować zainicjować transformację kultury organizacyjnej w kierunku większej otwartości, zaczynając od rozmów na najwyższym szczeblu. Aby przekonać do takiego kroku, może na przykład przedstawiać zarządowi konkretne rozwiązania czy pomysł na inkubator innowacji. Może też odwołać się do zewnętrznych autorytetów, przekonujących, iż tylko zmieniająca się organizacja daje gwarancję utrzymania przewagi konkurencyjnej. Tu z pomocą mogą przyjść mu profesjonalne wydawnictwa, ale też konferencje branżowe, których tematem jest otwarta kultura organizacyjna sprzyjająca innowacyjności.
Doskonałą okazją do rozpoczęcia rozmów z zarządem jest sukcesja – moment, w którym prezes, często założyciel, decyduje się na przekazanie sterów młodszemu pokoleniu menedżerów. To sytuacja coraz powszechniejsza w polskich firmach, często zakładanych w latach 90., tuż po ustrojowej transformacji. Dla wielu przedsiębiorstw i wielu menedżerów młodego pokolenia sukcesja jest szansą na nowe otwarcie, szansą na przedefiniowanie kultury organizacyjnej, na odejście od modelu scentralizowanego w kierunku przywództwa bardziej rozproszonego, które w czasach globalizacji, automatyzacji i robotyzacji lepiej się sprawdza.
Młode pokolenie menedżerów, przejmujące stery firmy w trakcie sukcesji, jest z reguły bardziej otwarte na nowe metody zarządzania. W trakcie sukcesji, przyszły lider zmiany ma okazję pokazać się z dobrej strony, przejąć inicjatywę, z korzyścią dla siebie i organizacji. Najlepiej, jeżeli już wcześniej gromadził wiedzę i na jej bazie wypracował konkretne pomysły. Sukces zdarza się wówczas, gdy przygotowanie trafia na szczęście.
Jak burzyć silosy?
Aby jednak mieć wiedzę na temat tego jakiego rodzaju transformacja w firmie jest najpilniejsza, przyszły lider zmiany musi mieć dostęp do danych z całej organizacji. Nie zawsze są one jednak łatwo dostępne. Problem wynika często ze zjawiska silnego rozczłonkowania firmy, z istnienia tzw. silosów organizacyjnych. W bardzo wielu przedsiębiorstwach poszczególne komórki wyznaczając swoje własne wskaźniki efektywności (KPI) zamykają się w kręgu własnych zadań, na czym cierpi wymiana informacji na płaszczyźnie całej organizacji. W efekcie menedżer, który chciałby zainicjować znaczącą zmianę, nie jest w stanie spojrzeć na firmę z lotu ptaka, by zrozumieć, gdzie zmiana jest najbardziej istotna.
Nawet gdy chce coś zmienić, nie wie jak, bo nie ma dostępu do informacji: ile kosztuje wyprodukowanie partii produktu, jaka jest marża na produkcie, które kontrakty są rynkowe, które są nierynkowe, czyli takie na których mamy zysk, na których dokładamy. To są fundamentalne pytania, a przy dużym rozdrobnieniu firmy brakuje na nie odpowiedzi. W tej sytuacji trudno budować strategię zmiany.
Rozczłonkowanie działów często wiąże się z charakterystyką infrastruktury informatycznej, czyli głównego nośnika danych i informacji o poszczególnych obszarach działania firmy. jeżeli każdy z silosów ma własny system informatyczny czy własne preferowane oprogramowanie, uwięzione w nim dane nie mogą swobodnie przepływać do innych komórek w organizacji.
To bardzo powszechna sytuacja, bo firmy, które się rozwijają, często początkowo decydują się na rozwiązania prowizoryczne czy tymczasowe ze względu na optymalizację kosztową. W miarę rozwoju dobudowują kolejne komórki, na potrzeby których zdobywają rozwiązania informatyczne nieco nowszych generacji. Rzadko która firma ma takie szczęście, iż trafi na niszę pozwalającą z bieżących przychodów realizować modernizacje technologiczne na poziomie całego przedsiębiorstwa. W efekcie, obok fragmentyzacji celów istnieje też fragmentyzacja danych na odrębnych informatycznych nośnikach.
Aby spróbować sprostać powyższym wyzwaniom i budować współpracę między oddzielonymi komórkami organizacji, lider zmiany może oczywiście przekonywać zarząd do zmian kultury organizacji, w tym także do inwestycji informatycznych, ale może też zacząć od zmiany w swojej własnej komórce. Może przygotować proof of concept, czy proof of value, na bazie wiedzy jaką ma w swojej dziedzinie i danych jakimi dysponuje w obrębie swojego działu.
Gdy to się uda, może próbować przekazać wyniki swojego eksperymentu menedżerom z innych działów. Z ciekawymi wynikami w ręku może zacząć budować koalicję. To sposób na oddolne burzenie silosów i rozprzestrzenianie innowacji i innowacyjnego myślenia w całej organizacji. Ważne, aby taki system wymiany informacji docelowo rozprzestrzenił się na wszystkie możliwie zdywersyfikowane działy. Ten łańcuch wymiany idei jest bowiem tak mocny, jak najsłabsze ogniwo. Budując koalicję wśród innych menedżerów lider zmiany powinien więc zadbać o to, by wśród jego sprzymierzeńców znaleźli się przedstawiciele produkcji IT, utrzymania ruchu czy działu kontroli jakości, by móc zobaczyć zasadność konkretnych rozwiązań innowacyjnych dla całego łańcucha wartości. Dzięki takiemu podejściu może wreszcie zdobyć wiedzę, które działania innowacyjne będą najbardziej pożądane dla całej organizacji.
Jak zbadać zaawansowanie technologiczne firmy?
Kiedy wszystkie powyższe środki zostaną wyczerpane, a lider zmiany wciąż nie ma klarownej wizji na temat tego jakiego rodzaju inicjatywy przyniosą firmie największą korzyść, warto przekonać zarząd do zaproszenia zewnętrznych ekspertów, którzy przy wykorzystaniu specjalnych narzędzi oszacują stopień zaawansowania technologicznego organizacji i wspólnie z załogą wypracują plany naprawcze, czy propozycje zmian. Wiele z metodologii stosowanych przez zewnętrznych ekspertów powstaje na bazie doświadczeń firm z różnych części świata, czy np. jako odpowiedź Unii Europejskiej na zagrożenie konkurencyjne ze strony państw azjatyckich. Przyjęcie wybranej metodologii przypomina więc rozsądne podejście do treningu biegowego. Można samemu opracować reżim treningowy, ale można też oprzeć się na wieloletnim doświadczeniu biegaczy startujących w najważniejszych zawodach sportowych i wykorzystać sprawdzone przez nich taktyki.
W ramach wspomnianych metodologii, podejście jest z reguły wieloetapowe:
1. ZESPÓŁ:
Pierwszym z etapów jest budowa zespołu wewnątrz firmy. To ogromna szansa dla przyszłego lidera zmiany, bo szefem tego zespołu nie musi być członek zarządu, choć może. Często staje się nim właśnie menedżer, który ma potrzebę włączenia się w proces tworzenia innowacji w ramach przedsiębiorstwa (lider zmiany w przemyśle przyszłości). Ważne, by w jego zespole znaleźli się pracownicy z różnych części organizacji: z produkcji, kontroli jakości czy biura obsługi klienta, tak aby zespół ten miał ogląd całego przedsiębiorstwa.
2. ANKIETA:
Gdy już powstanie taki zespół, jego członkowie wypełniają ankietę, której celem jest samoocena sprawności firmy w różnych obszarach. To istotny krok, bo pokazuje stan świadomości wewnątrz organizacji. Oceniające osoby odnoszą się bowiem nie tylko do obszarów, które są im bliskie, ale też tych, w których nie są ekspertami. To nie tylko pokazuje stan wiedzy członków zespołu o organizacji, ale też pozwala rozpocząć dyskusje na temat przyszłych zmian.
Osoba z działu kontroli jakości może na przykład twierdzić, iż wszystko jest na najwyższym poziomie, ale ktoś z działu utrzymania ruchu może ocenić, iż koszt utrzymania najwyższej jakości jest zbyt wysoki. Tu otwiera się pole do dyskusji, która także może pomóc zburzyć wspomniane wcześniej silosy organizacyjne. To z kolei daje szansę na omówienie potrzebnych zmian w kontekście celu strategicznego firmy i dostępnych rozwiązań technologicznych.
3. AUDYT:
Kolejnym krokiem najczęściej jest audyt realizowany już przez zewnętrznych ekspertów, ale przy współudziale członków zespołu. Audyt musi być przedsięwzięciem ogólnoorganizacyjnym. Nie może być tak, iż wyniki audytu trafią tylko na biurka członków zarządu. W procesie zbierania informacji musi brać udział cała firma, ale też później, cała firma musi mieć dostęp do informacji, które są efektem tego audytu. jeżeli członkowie zespołu zostaną zaangażowani w działania audytorskie, kiedy będą mieli wpływ na efekt końcowy, kiedy ich głos będzie się liczył, jest większa szansa, iż projekt zakończy się sukcesem.
Poza głosem pracowników, na tym etapie kluczowa jest wiedza audytorów na zasadzie analogii przeniesiona z innych branż i innych przedsiębiorstw. Audytorzy zbierają informacje na temat layoutów, przepływu towarów i wszelkich procesów. Konfrontują to ze swoją wiedzą i dokonują oceny działalności w kilku kluczowych obszarach. Należą do nich na przykład:
- zaawansowanie technologiczne na poziomie maszyn,
- zaawansowanie technologiczne w wymiarze rozwiązań cyfrowych,
- poziom wdrożenia rozwiązań proekologicznych,
- nastawienie na potrzeby klienta końcowego,
- nastawienie do pracowników (HR i miękkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa produkcyjnego),
- inteligentna produkcja (stopień połączenia systemów informacji i płynność przesyłu danych),
- jakość całego łańcucha wartości.
Ocena dokonywana jest przy stałym uwzględnianiu celu biznesowego organizacji.
Średnia dojrzałość cyfrowa przedsiębiorstw. Źródło: ASTOR4. WARSZTAT
Kolejny istotny krok to zorganizowanie warsztatu moderowanego przez audytorów, w którym udział biorą członkowie załogi. Jego celem jest wyłonienie tych inicjatyw i pomysłów, które będą miały najwyższy priorytet. Każdemu pomysłowi przypisuje się pewną wagę. Ta odzwierciedla ocenę przydatności wdrożenia, jego kosztu, nie tylko w wymiarze finansowym, ale też jeżeli chodzi o wykorzystanie zasobów ludzkich czy czasu.
Dzięki takiemu postępowaniu można wybrać dziesięć priorytetowych projektów i przenieść je na kolejny etap. W następnym kroku można wybrać adekwatne dla nich wskaźniki efektywności (KPI) i opisać strategię realizacji w horyzoncie trzech-pięciu lat. Ważne jest zastrzeżenie, iż strategia musi być żywa, czyli taka, która będzie się modyfikować, w miarę napływu kolejnych danych na temat:
- realizacji pierwszych faz projektu,
- zasadności biznesowej danego rozwiązania,
- stale zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego firmy.
5. PLAN INWESTYCYJNY I REALIZACJA
W kolejnym kroku należy stworzyć plan inwestycyjny, w którym policzone zostaną wszelkie potrzebne nakłady, rozpisane role. Można stworzyć tzw. proof of value, a więc zebrać dane świadczące o znacznej wartości biznesowej przedsięwzięcia. Gdy już rozpisany jest plan inwestycji, można przystąpić do realizacji. To kolejny etap, na którym zaangażowanie lidera zmiany w przemyśle przyszłości może i powinno się ujawnić. Ważne jest bowiem, by osoba taka wzbudziła w sobie podejście właścicielskie i zaopiekowała się projektem traktując go priorytetowo.
Oczywiście takie podejście powinno rodzić się już w trakcie prac projektowych, ale w momencie realizacji przedsięwzięcia musi się ujawnić, by wdrożenie miało największe szanse realizacji. Lider zmiany pewnie ujawni się już w trakcie warsztatów, zabierając głos i zgłaszając swoje sugestie. Mądry szef powinien umieć dostrzec taką osobę i powierzyć jej odpowiedzialność za realizację projektu.
Jakie są koszty zewnętrznego audytu?
Zakres kosztowy wykorzystania metodologii pozwalającej oszacować zdolność transformacyjną przedsiębiorstwa jest szeroki. Zależy od tego jak dużej zmiany wymaga firma. Można jednak założyć, iż powinien zamknąć się w kwocie kilkudziesięciu tysięcy złotych. Współcześnie przedsiębiorcy mogą ubiegać się o różne formy dofinansowania projektu i oczywiście warto to zrobić, ale należy też pamiętać, iż koszt związany z przygotowaniem transformacji jest jedynie inwestycją. Profesjonalne zdiagnozowanie obszarów wymagających zmiany przynosi bezcenną wiedzę, która pozwoli w krótkim czasie wdrożyć potrzebne rozwiązania a tym samym zoptymalizować i skrócić procesy, obciąć koszty, a w rezultacie wzmocnić pozycję konkurencyjną całej organizacji.
