Debiut w radzie nadzorczej? W WIG20 to już norma, Europa wygląda zupełnie inaczej

4 godzin temu

Aż 74 proc. nominacji do rad nadzorczych spółek z WIG20 w 2025 r. przypadło osobom, które po raz pierwszy obejmowały funkcję w radzie spółki publicznej. W Europie udział takich debiutantów wyniósł 34 proc. – wynika z raportu Board Monitor Europe 2026 firmy Heidrick & Struggles. Polskie nominacje wyróżniały się również młodszym wiekiem kandydatów, większym udziałem kobiet oraz znacznie rzadszym doświadczeniem na stanowisku CEO.

Trzeba jednak uważać z uogólnianiem tych danych. Analiza dla Polski obejmuje 19 nominacji do rad nadzorczych spółek z WIG20, a nowe osoby pojawiły się w 45 proc. firm należących do indeksu. Raport zestawia te dane z szerszą analizą europejską oraz oddzielnym badaniem ankietowym CEO i członków rad.

Debiutanci dominują w WIG20

Największa różnica między Polską a Europą dotyczy właśnie wcześniejszego doświadczenia w radach spółek publicznych. W WIG20 osoby bez takiego doświadczenia odpowiadały za niemal trzy czwarte nominacji. Na poziomie europejskim – za około jedną trzecią. Debiut w radzie spółki giełdowej nie musi jednak oznaczać, iż to pierwsze kroki w zarządzaniu czy nadzorze.

– Pierwsza funkcja w radzie spółki publicznej nie oznacza braku doświadczenia. Za taką nominacją może stać wieloletnia praktyka menedżerska albo doświadczenie w radzie firmy niepublicznej. Każdy nowy członek rady musi poznać spółkę, do której dołącza. Osoby obejmujące pierwszą funkcję w radzie muszą ponadto przejść od zarządzania operacyjnego do roli nadzorczej, która wymaga innej perspektywy – mówi Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Heidrick & Struggles.

Polskie nominacje różniły się od europejskich także pod względem doświadczenia zawodowego. W WIG20 zaledwie 16 proc. nominowanych miało za sobą pracę na stanowisku CEO. Średnia europejska wyniosła 39 proc. Natomiast odwrotnie wygląda sytuacja z dyplomami MBA. W Polsce posiadało je 53 proc. nowych członków rad, wobec 24 proc. w Europie.

Różnica widoczna jest również w wieku. Średnio osoby powoływane do rad spółek z WIG20 miały 52 lata, czyli o sześć lat mniej niż w zestawieniu europejskim. Kobiety odpowiadały za 58 proc. polskich nominacji, podczas gdy w Europie ich udział wyniósł 43 proc.

Rady nadzorcze muszą nadążyć za strategią

Druga część raportu dotyczy już nie samych nominacji, ale tego, czy obecne rady są przygotowane na zmiany w firmach. W europejskiej części ankietowej uczestniczyło 299 osób: 192 CEO i 107 członków rad. Aż 90 proc. spodziewa się, iż w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat strategia albo model działania ich organizacji się zmieni.

Tymczasem kompetencje rad nie zawsze odpowiadają temu, czego firmy będą potrzebowały w przyszłości. 76 proc. ankietowanych zaliczyło relacje do mocnych stron obecnych rad. Znacznie rzadziej – 39 proc. – wymieniano przewidywanie przyszłych potrzeb i odnowę składu.

W połowie przypadków najmocniejsza strona rady nie pokrywała się z obszarem, który organizacja uznawała za najważniejszy dla przyszłego sukcesu. Board Monitor Europe 2026 określa to jako niedopasowanie kompetencji: rada może mieć silne strony, ale niekoniecznie te, których firma najbardziej potrzebuje do realizacji swojej strategii.

Tylko 42 proc. organizacji spójnych

Zbadano też zgodność w trzech obszarach: między radą a kierownictwem, między strategią a rozwojem przyszłych liderów oraz między procesami pozyskiwania, rozwoju i sukcesji kadry. Pełną spójność we wszystkich trzech wymiarach osiągnęło 42 proc. badanych organizacji.

W węższej grupie organizacji, które były spójne we wszystkich trzech wymiarach i wskazywały przewidywanie przyszłych potrzeb oraz odnowę składu jako mocną stronę rady, niedopasowanie kompetencji występowało w 23 proc. przypadków. W pozostałych organizacjach odsetek był znacznie większy, bo sięgał 58 proc.

Ta sama grupa częściej deklarowała przekroczenie własnych oczekiwań finansowych z początku 2025 r. – 35 proc. wobec 24 proc. w pozostałych organizacjach. Te dane pokazują jedynie współwystępowanie wspomnianych cech i nie pozwalają stwierdzić, iż sposób organizacji rady spowodował lepsze wyniki finansowe.

Sukcesja zaczyna się przed wakatem

Różnice dotyczą także planowania zmian w składzie rad. Całościowy plan sukcesji członków rady miała co trzecia organizacja z grupy lepiej przygotowanej do przyszłych zmian. W pozostałych firmach było to 16 proc. Kompleksowa sukcesja obejmuje m.in. powiązanie planowania składu rady ze strategią firmy, budowanie relacji z potencjalnymi kandydatami, ustalenie kryteriów i harmonogramu decyzji oraz regularne aktualizowanie mapy potrzebnych kompetencji. Innymi słowy: firma nie zaczyna szukać odpowiedniej osoby dopiero wtedy, gdy w radzie zwolni się miejsce.

– jeżeli spółka planuje ekspansję zagraniczną, o przyszłym składzie rady warto rozmawiać odpowiednio wcześnie. Rada powinna ocenić, czy ma doświadczenie potrzebne do nadzorowania takiego kroku i jakich kompetencji będzie potrzebować na kolejnym etapie. To praktyczny sens sukcesji: zaczynać od planów firmy, a nie dopiero od pojawienia się wolnego miejsca w radzie – tłumaczy Łukasz Kiniewicz.

Board Monitor Europe 2026 opiera się na dwóch częściach badania. Dane o nominacjach pochodzą z analizy biograficznej i demograficznej osób powołanych do rad spółek publicznych w 2025 r., przy czym polska próba obejmuje 19 nominacji w WIG20. Osobne badanie ankietowe przeprowadzono wśród 1033 CEO i członków rad na świecie, w tym 299 osób w Europie.