2 godzin temu
W Stanach Zjednoczonych przedsiębiorca, którego biznes wpada w głęboki kryzys, sięga po procedurę Chapter 11 (restrukturyzacja pod nadzorem sądu), wyciąga twarde wnioski z rynkowej lekcji i bez utraty wizerunku planuje kolejny krok. Wśród amerykańskich inwestorów Venture Capital dawny bankrut z wnioskami jest wręcz postrzegany jako lider zaprawiony w boju. Tymczasem w polskich realiach prezes firmy z problemami potrafi przejechać 300 kilometrów na spotkanie z doradcą restrukturyzacyjnym tylko po to, by nikt w jego rodzinnym mieście nie zauważył jego samochodu pod kancelarią zajmującą się upadłościami.
Ta krótka anegdota brutalnie obnaża przepaść kulturową. Za oceanem porażka to naturalny element procesu innowacyjnego i pełnoprawny punkt w biznesowym CV. W Polsce oraz szerszym regionie Europy Środkowo-Wschodniej (CEE) potknięcie rynkowe to wciąż źródło wstydu, powód do społecznego ostracyzmu i nierzadko wyrok towarzyski, który promieniuje na całe otoczenie foundera.
Anatomia narodowego lęku
Dlaczego tak bardzo boimy się błędu? Odpowiedzi dostarcza socjologia gospodarki. Według znanej typologii wymiarów kulturowych Geerta Hofstede, polskie społeczeństwo cechuje się jednym z najwyższych na świecie wskaźników „unikania niepewności”, zdobywając w tej kategorii aż 93 punkty na 100 możliwych. Oznacza to głęboką potrzebę bezpieczeństwa i paniczną wręcz niechęć do ryzykownych, nieprzewidywalnych scenariuszy życiowych i zawodowych.
Skalę zjawiska potwierdzają najnowsze, twarde dane z raportu Global Entrepreneurship Monitor (GEM) na lata 2024/2025. Wynika z nich, iż aż 52% dorosłych Polaków jest powstrzymywanych przed założeniem własnej firmy przez sam strach przed porażką. Wynik ten plasuje Polskę na 11. miejscu na 51 badanych państw na świecie i jest zauważalnie wyższy niż średnia europejska (47%).
Paradoks tej sytuacji polega na tym, iż choć aż 83% Polaków obiektywnie uważa założenie firmy za proces stosunkowo prosty, to zaledwie 3% z nich planuje realnie podjąć to ryzyko w ciągu najbliższych trzech lat, co jest najniższym wynikiem ze wszystkich badanych krajów. Społeczna stygmatyzacja ewentualnego bankruta – traktowanego często jak osobę nieudolną lub wręcz podejrzaną o celowe nadużycia – tworzy skuteczną barierę psychologiczną.
Bankructwo – prawno-instytucjonalny gorset zarządów
Paraliż decyzyjny polskich menedżerów nie wynika wyłącznie z kulturowej mentalności, ale jest potęgowany przez uwarunkowania legislacyjne. Nad głowami członków zarządów w Polsce stale wisi widmo artykułu 296 Kodeksu karnego, który surowo penalizuje wyrządzenie spółce znacznej szkody majątkowej (tzw. przestępstwo niegospodarności).
Sytuację komplikuje nowelizacja z końca 2023 roku, która znacząco poszerzyła krąg podmiotów uprawnionych do inicjowania ścigania z tego paragrafu – w tej chwili wniosek może złożyć m.in. wspólnik lub akcjonariusz. W efekcie menedżerowie, obawiając się wieloletnich, niszczących reputację procesów karnych, preferują bezpieczną zachowawczość zamiast proaktywnego inwestowania w innowacje badawczo-rozwojowe obarczone wysokim stopniem ryzyka. Z lęku przed konsekwencjami organizacje tworzą kulturę ukrywania potknięć („trupów w szafach”), co w dłuższej perspektywie nieuchronnie prowadzi do nawarstwiania się błędów i ostatecznych krachów, których przy otwartej komunikacji można było uniknąć.
Tytani, którzy odbili się od dna
O tym, iż rynkowa śmierć może być mitem, najdobitniej świadczą historie czołowych polskich przedsiębiorców, którzy przeszli przez absolutne piekło zadłużeniowe, a dziś budują potęgi o zasięgu globalnym.
Stefan Batory, zanim wykreował aplikację Booksy – cyfrowy hit z którego korzysta już blisko 38 milionów użytkowników na świecie – zaliczył bolesne zderzenie z biznesową rzeczywistością. Jego pierwsza spółka, eo Networks, wpadła w ogromne kłopoty finansowe, generując 200 tysięcy złotych długu w warunkach zaciskającej się pętli płynnościowej. Zrozpaczony przedsiębiorca usłyszał wtedy od doświadczonego znajomego niecodzienną radę. Za swoje absolutnie ostatnie pieniądze kupił porządny garnitur, aby móc godnie i profesjonalnie reprezentować markę podczas spotkań sprzedażowych. Ta desperacka wiara w proces i wyjście do klienta pozwoliły mu ocalić firmę, by w przyszłości stać się inwestycyjnym wizjonerem stojącym za iTaxi i Booksy.
Kolejnym przykładem wręcz podręcznikowej ucieczki spod noża jest historia Rafała Brzoski. Dziś miliarder i logistyczny hegemon, w latach 2016-2017 balansował na skraju katastrofalnego bankructwa. Niezwykle kapitałochłonna próba globalnej ekspansji doprowadziła jego grupę Integer (właściciela Paczkomatów) pod ścianę spłaty gigantycznych zobowiązań z obligacji.
W polskim środowisku biznesowo-giełdowym twórca z dnia na dzień zaczął być traktowany jak parias. Brzoska dokonał jednak brawurowego i rzadkiego na naszym rynku ruchu ratunkowego – zawarł sojusz z globalnym funduszem Advent International, co pozwoliło na zdjęcie spółek z warszawskiego parkietu. Ucieczka spod pręgierza kwartalnych oczekiwań giełdowych pozwoliła na gruntowną restrukturyzację. Efekt? W 2021 roku InPost wrócił na giełdę, tym razem w Amsterdamie, a w 2024 ogłoszono wejście potężnego FedExu w akcjonariat InPostu, co wycenia biznes na ponad 7,8 miliarda euro.
Ku kulturze „inteligentnej porażki”
Aby przełamać dotychczasowy paradygmat, niezbędna jest zmiana podejścia do edukacji menedżerskiej. Z pomocą przychodzi tu globalna koncepcja tzw. „inteligentnej porażki” (z ang. intelligent failure), promowana przez badaczkę zarządzania z Harvard Business School, Amy C. Edmondson. W swojej książce („Dobre porażki”) argumentuje ona, iż aby odnieść sukces, należy oddzielić zwykłe błędy operacyjne od świadomie podjętego ryzyka. jeżeli niepowodzenie spełnia kryteria nowatorstwa (np. wchodzimy na nowy rynek, gdzie nie ma precedensów), a proces jego wdrożenia był przemyślany – wówczas taka porażka jest kluczowym, naturalnym mechanizmem weryfikacji hipotez, niezbędnym do innowacji. Warunkiem koniecznym do jej zaistnienia jest jednak zapewnienie przez menedżerów poczucia bezpieczeństwa psychologicznego dla załogi.
Na polskim gruncie transformację tę mozolnie budują oddolne organizacje. Jarek Łojewski, twórca Fundacji Dobra Porażka, od lat przekonuje rynek do otwartości, ściągając z niepowodzeń nimb hańby. Promuje on m.in. organizację spotkań FuckUp Nights, na których uznani prezesi stają na scenie i publicznie dzielą się swoimi największymi błędami – od złego wyboru wspólników, po nietrafione inwestycje. Ten rodzaj biznesowego stand-upu doskonale równoważy lukrowany, linkedinowy przekaz o paśmie niekończących się sukcesów.
Pomocna staje się również ewolucja prawa restrukturyzacyjnego. Wdrażana w Polsce unijna dyrektywa zyskała wymowną nazwę „dyrektywy drugiej szansy”. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi ugodowych (np. Postępowania o Zatwierdzenie Układu) ma sprawić, iż firmy z przejściowymi problemami będą ratowane, a rynek nauczy się, iż zawarcie porozumienia z wierzycielami to przejaw dojrzałości dłużnika, a nie powód do zniknięcia prezesa i upadłości całego majątku.
Polska gospodarka dysponuje świetnym zapleczem technologicznym i ogromną determinacją do pracy, jednak, by na trwale konkurować z najbardziej innowacyjnymi zachodnimi rynkami, musi zrewidować swój stosunek do zjawiska niepowodzenia. Innowacja ze swojej definicji wymaga ryzyka, a ryzyko zakłada możliwość błędu. Musimy wreszcie oddzielić osobistą godność człowieka od rynkowego wyniku założonego przez niego podmiotu prawnego. Im szybciej zrozumiemy, iż konstruktywna porażka uczciwego przedsiębiorcy to nie powód do towarzyskiej infamii, ale bezcenny punkt w życiorysie, tym więcej „polskich jednorożców” bez wahania zawalczy o prymat na globalnych rynkach.
