Jak Amazon naprawdę wygrywa w e-commerce. To dlatego giełda go uwielbia!”

Najdroższy kilometr świata. Ostatnia mila. Nie dlatego, iż jest długi, tylko dlatego, iż jest upierdliwie trudny do ogarnięcia. właśnie tam e-commerce najczęściej traci pieniądze, czas i cierpliwość klientów. Możesz mieć świetny sklep, tani produkt i perfekcyjny marketing, ale jeżeli paczka nie dotrze gwałtownie i bez problemów, cała reszta przestaje mieć znaczenie.

Amazon zrozumiał to wcześniej niż konkurencja. Nie wygrał rynku ceną ani ładniejszą stroną internetową. Wygrał kontrolą dostawy. W momencie, gdy potrafisz dowieźć paczkę szybciej, taniej i pewniej niż inni, to cały ekosystem zaczyna działać na twoją korzyść.

W tym materiale pokażę, dlaczego ostatnia mila niszczy marże i jak Amazon przejął nad nią pełną kontrolę, a logistyka stała się jego największą fosą ekonomiczną i ochroną przed konkurencją. To nie jest historia o paczkach. To jest historia o przewadze, której nie da się łatwo skopiować.

Amazon rozegrał ten rynek fenomenalnie i w 10 lat zbudował imperium, które jest na drugim miejscu pod względem udziałów w tym rynku. Kiedy potrafisz dowieźć paczkę szybciej i taniej niż inni, to nagle cały sklep staje się lepszy. Nie przez ładniejsze zdjęcia produktów, tylko przez realne doświadczenie klienta, który swoje zakupy dostanie natychmiast, a jeżeli tak… to po co Ci sklepy stacjonarne? Zapraszam

Jak Amazon naprawdę wygrywa w e-commerce. To dlatego giełda go uwielbia!”

Załóż konto na Freedom24 i odbierz choćby 20 darmowych akcji o wartości choćby kilkaset dolarów każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_broker

Najdroższy kilometr świata

Czym naprawdę jest ostatnia mila i dlaczego niszczy marże? Ostatnia mila to ostatni etap drogi paczki, od lokalnego punktu w twoim regionie do twoich drzwi. Brzmi banalnie, ale to etap, gdzie przestaje działać magia skali. W magazynie łatwo jest być wydajnym, bo wszystko jest pod jednym dachem. W transporcie między miastami też jest względnie prosto, bo jedziesz dużym tirem po długiej trasie.

Ostatnia mila to tysiące mikrotras, krótkie odcinki, postoje, domofony, windy, bramy, brak miejsc parkingowych, zamknięte osiedla i okna czasowe typu „byle po 17, bo wcześniej mnie nie ma”. Chociaż to ostatnie w USA to mniejszy problem, bo standardem jest zostawianie paczek na wycieraczce.

W USA dominuje zabudowa jednorodzinna i ogromne przedmieścia, co sprawia, iż paczkomat „pod blokiem” praktycznie nie istnieje. Amerykanin, chcąc odebrać paczkę z automatu, musiałby zwykle wsiąść w samochód i gdzieś pojechać, więc wybiera wygodniejszą dostawę bezpośrednio na ganek. Z kolei dla firm logistycznych system „rzuć i jedź” jest wydajniejszy niż każdorazowe czekanie pod drzwiami, aż ktoś otworzy.

Tu wchodzi za to jeszcze jeden zabójca marży, czyli tzw. porch piracy, kradzieże paczek spod drzwi. W USA paczka często jest po prostu zostawiana pod wejściem, więc formalnie jest „dostarczona”, ale w praktyce może zniknąć zanim klient ją odbierze. Dla sklepu to oznacza koszt obsługi reklamacji, koszt wysłania zamiennika albo zwrot pieniędzy, a do tego ryzyko, iż klient następnym razem zamówi gdzie indziej. I nagle okazuje się, iż szybka dostawa do drzwi ma ukryty rachunek, którego nie widać w cenie wysyłki.

Obietnica „jutro” i prawdziwy zwycięzca e-commerce

Dlatego w handlu internetowym nie wygrywa ten, kto ma najładniejszą stronę. Wygrywa ten, kto potrafi najlepiej zoptymalizować cały system i jednocześnie dotrzymać obietnicę. A obietnica w e-commerce to najczęściej jedno zdanie: „paczka będzie jutro”.

Spójrzmy więc, jak do tego skomplikowanego tematu podszedł Amazon i co sprawiło, iż zdominował cały rynek.

Na początku swojej przygody Amazon robił to, co robi prawie każdy. Sprzedawał, pakował i oddawał paczki zewnętrznym firmom, które już miały sieć. To było logiczne. Gdy jesteś mały lub średni, budowanie własnej logistyki nie ma sensu. Płacisz komuś, kto ma samochody, sortownie, trasy i doświadczenie. Problem zaczyna się wtedy, gdy przestajesz być jednym z wielu małych klientów i stajesz się klientem, który wysyła taki wolumen, iż w zasadzie wypełnia znaczną część całego systemu. Dla przykładu w 2020 roku Amazon odpowiadał za 13,3% przychodów firmy kurierskiej UPS.

Przy takiej skali outsourcing zamienia się w ryzyko. Po pierwsze tracisz kontrolę nad jakością. jeżeli paczka się spóźni, klient nie wini przewoźnika, tylko sklep. Po drugie tracisz kontrolę nad priorytetami. W szczycie sezonu przed świętami, każdy walczy o przepustowość i czas dostawy, a ty nie masz gwarancji, iż twoje paczki będą obsłużone tak, jak chcesz. Po trzecie tracisz kontrolę nad kosztami, bo przy rosnącej skali, logistyka przestaje być zwykłym kosztem zmiennym (jednym z wielu). Przy skali Amazona logistyka staje się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej, który decyduje o marży, tempie wzrostu i jakości obsługi klienta.

Amazon zrozumiał prostą rzecz. jeżeli obiecujesz klientowi szybkość, to nie możesz być zakładnikiem cudzej sieci.

Tymczasem Amazon obiecywał szybką dostawę. Wiele firm myśli o dostawie jak o zwykłym koszcie. Amazon zaczął myśleć o dostawie jak o produkcie. Program Prime nie był tylko darmową wysyłką. To była zmiana psychologii zakupów. Klient przestaje kalkulować „czy opłaca mi się dopłacić za wysyłkę”, a zaczyna kupować częściej, bardziej spontanicznie i z mniejszym progiem bólu. Zakup w Internecie przestaje być zarezerwowany dla wyjątkowych zakupów, których nie znajdziesz w galerii, a zmienia się w nowy standard i codzienność.

Ta obietnica ma cenę. jeżeli mówisz „szybko i wygodnie”, to musisz to dowieźć codziennie, w całym kraju, w każdą pogodę i w każdym sezonie, niezależnie od obłożenia. Nagle okazuje się, iż logistyka nie jest zapleczem, ale jest sceną główną.

To jest najważniejszy moment. Program Prime jest silnikiem popytu, ale to logistyka jest silnikiem Prime. Jedno bez drugiego nie działa. I właśnie dlatego Amazon nie mógł pozostać tylko klientem firm kurierskich. Musiał stać się architektem własnego systemu, żeby móc realizować własne obietnice i podnieść jakość całego ekosystemu. Gdyby został na łasce zewnętrznych firm, to mógłby oferować w swoim sklepie cuda na kiju, ale klienci dalej czekaliby na przesyłki długo i w efekcie Amazon niczym by się nie wyróżnił.

Strategia etapowa – budowa „układu nerwowego” firmy

Tu warto wyjaśnić pewną rzecz. To nie wyglądało tak, iż Bezos pewnego dnia wstał i powiedział: „od jutra mamy własną logistykę”. To była strategia etapowa, rozpisana na lata. I to jest w tym wszystkim najbardziej imponujące.

Amazon przejmował kontrolę po kawałku, tam, gdzie dawało to największy efekt. Najpierw uporządkowanie wnętrza, czyli realizacja zamówień. Potem punkty pośrednie, gdzie paczki są sortowane i kierowane dalej. Potem lokalne punkty, z których paczka jedzie już do klienta. Na końcu doręczenie.

Dlaczego tak? Bo to minimalizuje ryzyko. Budowanie logistyki to nie jest jeden projekt. To jest układ nerwowy firmy. jeżeli zrobisz wszystko naraz i coś nie zadziała, to masz chaos w całym kraju. jeżeli dokładasz elementy sekwencyjnie, to uczysz się na mniejszych błędach i skalujesz to, co działa.

To jest podejście, które brzmi mało romantycznie, ale za to wygrywa na rynku. Amazon nie oferował fajerwerków. Amazon przeprowadził proces. A kluczowym elementem tego procesu były małe huby logistyczne w dużych ośrodkach miejskich.

Firma zaczęła budować huby i mniejsze obiekty logistyczne w pobliżu dużych ośrodków miejskich, bo w logistyce ostatniej mili najważniejsza nie jest odległość w kilometrach, tylko czas i „gęstość doręczeń”. W mieście masz dużo adresów na małej powierzchni. jeżeli masz punkt startowy blisko tych adresów, kurier może zrobić więcej doręczeń w jednej trasie, z mniejszą liczbą pustych przejazdów i mniejszą liczbą opóźnień. W ten sposób skracasz nie tylko drogę paczki, ale też skracasz liczbę etapów po drodze i redukujesz ryzyko, iż paczka utknie w złym miejscu.

Klasyczni przewoźnicy długo budowali sieć inaczej, bo mieli inny problem do rozwiązania. Ich model był projektowany pod maksymalną efektywność sortowania i transportu między regionami, czyli pod duże przepływy na długich dystansach. Stąd dominacja dużych centrów przeładunkowych i sortowni ustawionych bardziej „regionalnie” niż „miejsko”. Taka sieć świetnie działa, gdy twoim celem jest przewiezienie paczki przez kraj i dowiezienie jej w standardowym terminie. Gorzej działa, gdy obiecujesz bardzo krótkie terminy i kiedy każda godzina ma znaczenie. Wtedy paczka nie może spędzać nocy w węźle daleko od miasta, bo rano nie zdąży wejść w trasę doręczeń.

Różnica była więc taka: klasyczna logistyka optymalizuje sieć pod koszt na kilometr, a Amazon zaczął optymalizować pod czas jednej dostawy pod konkretny adres. To przesuwa środek ciężkości sieci bliżej konsumenta. Takie miejskie huby nie muszą być ogromne. Ich zadaniem nie jest trzymać całego zapasu kraju. Ich zadaniem jest gwałtownie przejąć paczki z większych obiektów, posortować je już pod konkretne trasy i wypchnąć je w miasto we właściwym oknie czasowym.

Dołącz do nas na Twitterze oraz YouTube i bądź na bieżąco!

Obserwuj

Subskrybuj

DSP – franczyza sterowana algorytmem

W tym miejscu dochodzimy do kolejnego kroku. Skoro paczka jest bliżej klienta, to ktoś musi ją jeszcze dowieźć. I teraz na scenę wchodzi DSP (Delivery Service Partner).

Amazon zbudował własną sieć doręczeń, ale nie w klasycznym modelu „zatrudniamy dziesiątki tysięcy kurierów i kupujemy wszystkie auta na własność”. Zamiast tego poszedł w model partnerski. W praktyce wygląda to tak, iż lokalne firmy dostawcze realizują doręczenia dla Amazona, działając w ramach jego standardów, narzędzi i systemu planowania. To trochę jak franczyza dostawców. Jak Uber, ale z firmami kurierskimi, zamiast kierowców taxi. Jak otwieranie własnej żabki albo własnego McDonalda. Ty jako właściciel lokalnej firmy logistycznej kupujesz samochody, zatrudniasz pracowników, a Amazon dostarcza Ci naklejkę na furgonetkę, aplikację, kombinezony dla pracowników, system do obsługi paczek i przede wszystkim zlecenia. Masę zleceń dzięki którym nie musisz tej swojej firmy rozkręcać od zera samodzielnie.

Sprytne z kilku powodów. Na przykład skalowanie biznesu i elastyczność. jeżeli popyt rośnie w danym regionie, Amazonowi łatwiej uruchomić więcej zasobów lokalnie. Nie musi nagle dokupować więcej furgonetek i zatrudniać więcej kurierów, tylko zasypuje swoich dostawców większą ilością zleceń, albo wciąga do systemu więcej firm. Jednocześnie, kiedy popyt na usługi jest mały, to pracownicy i furgonetki nie generują kosztów stałych. To ryzyko spada na właścicieli małych firm logistycznych. Jednocześnie Amazon jest najważniejszym klientem tych małych firm, więc jest traktowany priorytetowo i zawsze dostosowują się one do jego standardów. No a jeżeli się nie dostosowują, to po prostu wypadają z sieci i muszą szukać sobie nowych klientów.

Strategia Amazona to nie była jedynie próba dogonienia liderów rynku, takich jak UPS czy FedEx, ale całkowite przedefiniowanie logistyki na potrzeby ery cyfrowej. Podczas gdy UPS opiera się na tradycyjnym, „ciężkim” modelu, w którym firma posiada dziesiątki tysięcy pojazdów na własność i zatrudnia rzesze etatowych pracowników, Amazon postawił na ekstremalną zwinność. Z perspektywy inwestora model UPS jest obarczony wysokimi kosztami stałymi i dużym ryzykiem operacyjnym, co ogranicza elastyczność w okresach nagłego wzrostu popytu. Amazon, wchodząc na rynek, wiedział, iż musi zbudować system, który pozwoli mu skalować się niemal w nieskończoność bez konieczności brania na siebie pełnego ciężaru utrzymania floty.

Wzorem dla Amazona mogło być FedEx Ground, które również korzysta z niezależnych kontrahentów, ale ten gigant z Seattle poszedł o kilka kroków dalej w kwestii kontroli podwykonawców. W tradycyjnym modelu FedExu podwykonawcy cieszą się dużą autonomią, co z punktu widzenia inwestora może oznaczać mniejszą przewidywalność standardów.

Amazon natomiast stworzył program DSP (Delivery Service Partner), który w rzeczywistości jest franczyzą sterowaną algorytmem. Partner dostarcza kapitał i lokalne zarządzanie, ale to Amazon dostarcza zaawansowane oprogramowanie, wyznacza trasy co do metra i monitoruje wydajność w czasie rzeczywistym. Dzięki temu firma uzyskała dyscyplinę operacyjną godną UPS, zachowując przy tym niskie nakłady inwestycyjne typowe dla nowoczesnych platform technologicznych. Amazon po prostu połączył zalety obu systemów.

To, co ostatecznie dało Amazonowi przewagę, to perfekcyjna izolacja ryzyka. Podczas gdy tradycyjni gracze borykali się z rosnącymi kosztami pracy i skomplikowanymi strukturami zatrudnienia, Amazon zbudował sieć, która rośnie dzięki tysiącom małych, ambitnych przedsiębiorców. Z punktu widzenia biznesowego Amazon oddzielił najbardziej kosztochłonną i ryzykowną część logistyki, czyli bezpośrednie zarządzanie ludźmi i flotą na ostatniej mili, od swojej głównej struktury, pozostawiając sobie to, co najcenniejsze: kontrolę nad danymi i doświadczeniem klienta. Efekt jest taki, iż w ciągu zaledwie dekady firma stworzyła system, który wydajnością zaczął wyprzedzać historycznych liderów branży, nie stając się przy tym ociężałą korporacją transportową.

Jeszcze w 2014 roku logistyka Amazona nie istniała, a w 2024 roku mieli już 28% udział w rynku dostaw.

Niedziela, lotnictwo i przymus adaptacji branży

To nie koniec rewolucji, jaką Amazon zaserwował branży logistycznej w USA. Jedną ze zmian, która była niezbędna w dowiezieniu obietnicy, iż paczka dotrze do Ciebie następnego dnia były niedzielne dostawy.

Przełom w podejściu Amazona do logistyki weekendowej był bezpośrednią odpowiedzią na ograniczenia tradycyjnych przewoźników, którzy nie nadążali za tempem wzrostu handlu internetowego. Historycznie giganci tacy jak UPS i FedEx nie realizowali dostaw w niedziele ani w święta, co w okresach szczytów sprzedażowych, jak Czarny Piątek, prowadziło do paraliżujących zaległości. Był to punkt krytyczny. Amazon zrozumiał, iż aby utrzymać obietnicę usługi Prime, musi przejąć kontrolę nad kalendarzem dostaw i uniezależnić się od ograniczeń zewnętrznych partnerów.

Strategicznym majstersztykiem na wcześniejszych etapach rozwoju Amazona okazało się podpisanie umowy z amerykańską pocztą (USPS), która zaczęła realizować dostawy w dni tradycyjnie wolne od pracy. Ten ruch zmienił doświadczenie zakupowe milionów użytkowników. Klienci przestali porzucać koszyki w piątkowe i sobotnie wieczory, ponieważ bariera czekania do poniedziałku na przesyłkę została całkowicie zlikwidowana. Ten problem oczywiście zniknął całkowicie z radaru Amazona, kiedy rozwinął dostatecznie własną sieć logistyczną.

Dla reszty branży logistycznej kluczową barierą w dostarczaniu paczek w dni wolne od pracy były tradycyjne struktury związków zawodowych, które w firmach takich jak UPS często blokowały pracę w niedzielę i święta. Tu znów wracamy do modelu Amazona opartego na sieci małych podwykonawców. Takie rozdrobnienie pracowników w setkach małych firm uniemożliwia im skuteczne zrzeszenie się w związek zawodowy i walkę z Amazonem. Dlatego w strukturach Amazona niedzielne dostawy nie były przeszkodą, a u konkurentów już tak.

Kolejnym etapem budowania dominacji było stworzenie własnej floty lotniczej, Amazon Air, która umożliwiła utrzymanie całodobowego cyklu operacyjnego. Samoloty startujące z sortowni w niedzielne poranki pozwoliły na elastyczność, której tradycyjne linie cargo nie mogły zaoferować ze względu na obsługę tysięcy innych kontrahentów. W rezultacie Amazon narzucił branży nową dynamikę. W 2019 roku UPS został zmuszony do ogłoszenia dostaw niedzielnych, aby dotrzymać kroku całodobowemu standardowi wyznaczonemu przez giganta z Seattle. Z punktu widzenia strategii rynkowej, Amazon nie tylko zbudował sieć, ale zmusił całą branżę do adaptacji do własnego modelu.

Dane + automatyzacja – fosa, której nie da się kupić

W tym wszystkim bardzo istotne są też dane, jakie Amazon zbiera od klientów i ze swojej sieci logistycznej.

Amazon traktuje dostawy jak strumień informacji. Każdy etap zostawia ślad: ile trwa pakowanie, ile trwa załadunek, ile trwa przejazd między punktami, gdzie są opóźnienia, które trasy są problematyczne, o jakich godzinach rośnie liczba nieudanych doręczeń, jakie produkty generują więcej zwrotów i w jakich regionach popyt skacze szybciej niż gdzie indziej.

To są dane, które karmią cały biznes. One pomagają planować zapasy w magazynach bliżej klienta. Pomagają lepiej przewidywać piki sezonowe. Pomagają optymalizować rozkład pracy. A to z kolei pomaga dotrzymywać obietnicy Prime, iż paczka będzie jutro i to bez kosmicznego wzrostu kosztów i stanów magazynowych.

I tu warto zatrzymać się na sekundę, bo to jest sedno przewagi. Konkurent może kupić auta. Konkurent może choćby postawić magazyn. Ale nie da się kupić lat doświadczenia systemu, który codziennie przepuszcza gigantyczny wolumen paczek i na tej podstawie uczy się, gdzie traci czas, a gdzie go zyskuje. Dane w dostawczym biznesie Amazona, to gigantyczna fosa, którą koszmarnie ciężko przekroczyć konkurentom.

Nawet tym, którzy są na rynku dłużej od Amazona. Firmy takie jak UPS, FedEx czy DHL mają świetne systemy telematyczne, ale ich wiedza zaczyna się dopiero w momencie, gdy paczka zostaje im przekazana. Amazon wie, iż Ty tę paczkę zamówisz, zanim jeszcze klikniesz przycisk „Kup teraz”.

Dzięki danym z platformy e-commerce, Amazon stosuje tzw. Anticipatory Shipping (wysyłkę wyprzedzającą). Przesuwają towar do centrów dystrybucyjnych bliżej Ciebie na podstawie Twoich poprzednich wyszukiwań i historii zakupów. Tradycyjny kurier nigdy nie będzie miał takiego wglądu w intencje klienta, bo jest tylko zewnętrznym wykonawcą.

To właśnie kwintesencja Amazona, czyli technologia i automatyzacja, a to nie ostatnie miejsce, gdzie jest ona wykorzystywana.

Technologia na każdym kroku staje się narzędziem do obniżania kosztu jednostkowego, czyli kosztu obsługi jednej paczki. To najważniejsza ekonomika w tej historii.

Kluczowym momentem w budowaniu technologicznej przewagi operacyjnej Amazona było przejęcie w 2012 roku start-upu Kiva Systems za 775 milionów dolarów. Był to odważny ruch strategiczny, który całkowicie zredefiniował architekturę centrów logistycznych. Zamiast polegać na pracownikach przemierzających choćby dwadzieścia kilometrów dziennie w poszukiwaniu towarów na magazynie, firma wprowadziła armię autonomicznych robotów, które transportują całe regały z produktami bezpośrednio do rąk personelu. Ten zintegrowany system, sterowany zaawansowanym oprogramowaniem, drastycznie zwiększył produktywność i zminimalizował błędy.

Z perspektywy inwestora, geniusz tego rozwiązania polegał nie tylko na wzroście wydajności, ale także na radykalnej optymalizacji przestrzeni magazynowej. Dzięki robotyzacji Amazon mógł budować znacznie pojemniejsze magazyny, mieszcząc choćby o 50% więcej produktów na każdy metr kwadratowy powierzchni w porównaniu do tradycyjnych obiektów dostosowanym dla ludzi.

Co więcej, Amazon stworzył potężną barierę dla konkurencji, odcinając inne firmy od możliwości zakupu systemów Kiva i czyniąc z tej technologii swój wyłączny atut rynkowy. Przed przejęciem firma Kiva, jak każda inna firma, chciała mieć jak najwięcej klientów. Jednak po przejęciu tego start-upu, Amazon zamknął ich technologię za swoimi drzwiami i wykorzystał do poszerzenia swojej fosy w logistyce. Automatyzacja pozwoliła firmie ograniczyć zależność od sezonowych skoków zapotrzebowania na siłę roboczą i wprowadzić standardy szybkości, które stały się nieosiągalne dla tradycyjnych graczy w branży.

Jeszcze w 2012 roku w Amazonie nie pracowały niemal żadne roboty, albo mieliśmy do czynienia z testami. W 2025 roku było ich już ponad milion i przyczyniły się do znacznej redukcji zatrudnienia ludzi na magazynach i sortowniach.

W tym miejscu zwykle pojawia się pytanie: skoro to wszystko takie skuteczne, to czemu inni po prostu tego nie powielą? Odpowiedź jest prosta: bo nie potrafią. Bariery są tutaj wielowarstwowe.

Pierwsza bariera to kapitał. Sieć obiektów, transport, sortowanie, technologie, automatyzacja, narzędzia planowania. To są miliardy inwestycji rozłożone w czasie.

Druga bariera to czas. Tego nie da się wdrożyć w rok, bo logistyka to sieć zależności. Każdy nowy obiekt i każdy nowy region to nowe problemy operacyjne. Uczysz się dopiero wtedy, gdy system pracuje pod obciążeniem.

Trzecia bariera to integracja. Amazon ma Prime, ma platformę sprzedażową, ma dane o popycie, ma własne kanały obsługi klienta i zwrotów. Logistyka jest wpięta w całość. Konkurent może zbudować siec logistyczną, ale jeżeli ta sieć nie jest zsynchronizowany ze sklepem i resztą usług, to jest skazana na porażkę.

Czwarta bariera to dane i skala. Skala jest nauczycielem. Im więcej paczek przepuszczasz, tym szybciej widzisz wzorce i tym szybciej poprawiasz proces. To jest efekt kuli śnieżnej.

Ostatnia mila jest elementem fosy ekonomicznej, bo wzmacnia wszystko dookoła. Lepsza dostawa zwiększa wolumen sprzedaży. Większy wolumen obniża koszt na paczkę. Niższy koszt na paczkę pozwala utrzymać obietnicę Prime i wprowadzać nowe funkcje i udogodnienia. A obietnica Prime i nowe funkcje utrzymuje klienta w ekosystemie i przyciąga nowego. Nowy klient przyczynia się do jeszcze większego wolumenu sprzedaży, a to daje jeszcze więcej danych i jeszcze lepszy efekt skali. No i tak to się kręci.

To jest pętla, w której logistyka nie jest kosztem. Logistyka jest przewagą. Amazon nie jest firmą, która po prostu dostarcza paczki. Amazon dostarcza pewność. Dla klienta to jest pewność, iż zamówienie przyjdzie gwałtownie i bez dramatu. Dla sprzedawców na platformie to jest pewność, iż klienci chcą kupować na Amazonie. A dla inwestora to jest pewność, iż ta przewaga jest trudna do skopiowania, bo opiera się na systemie i latach doświadczenia, a nie na jednym tricku, luce prawnej, czy patencie, który jutro wygaśnie.

Ostatnia mila to najdroższy kilometr świata. Amazon wygrał, bo zamiast narzekać na koszt, potraktował go jak strategiczny front. I zbudował maszynę, która zamienia logistykę w przewagę rynkową. A jeżeli kiedykolwiek zastanawiałeś się, czemu konkurenci tak często „gonią”, ale rzadko „doganiają”, to już teraz wiesz czemu!

Załóż konto na Freedom24 i odbierz choćby 20 darmowych akcji o wartości choćby kilkaset dolarów każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_broker

Do zarobienia,
Piotr Cymcyk