2 godzin temu
Małgorzata Hipsz – Radczyni prawna, od 20+ lat wspiera polskie i zagraniczne spółki i grupy kapitałowe, łącząc biznesowe podejście doradcy wewnętrznego z precyzją i standardem zewnętrznej kancelarii. Współtwórczyni marek HMLEX (kancelarii dla przedsiębiorców) i HR SHIELD (łączącej doradztwo HR i prawo pracy). Specjalistka w prawie gospodarczym, prawie kontraktów i prawie pracy, z doświadczeniem w branżach MedTech, Beauty& Fitness, FMCG oraz nieruchomości.
fot. Marta Pańczyk
Jak wyglądał moment, w którym zdecydowała się Pani na stworzenie własnej kancelarii? Co było impulsem, a co długofalową strategią?
Impuls był prosty: chciałam brać odpowiedzialność za strategię i wynik, nie tylko za poprawność. Pracę zaczęłam na początku studiów, najpierw w spółce z grupy kapitałowej PWPW, potem w polskich i zagranicznych kancelariach, zarówno korporacyjnych, jak i butikowych. To był świadomy plan szybkiego budowania doświadczenia i testowania siebie w różnych środowiskach. Nie umiałam bezrefleksyjnie powielać schematów; zawsze wracałam do pytania „dlaczego?” i szukałam logicznego uzasadnienia. gwałtownie odróżniłam, kiedy prawo jest wirtuozerią dla formy, a kiedy narzędziem decyzji i redukcji ryzyka. Z tą „alergią” na przerost formy nad treścią chciałam działać po swojemu, dlatego pierwszą, jednoosobową kancelarię otworzyłam zaraz po uzyskaniu uprawnień radcy prawnego.
Pracowała Pani zarówno w dużych, międzynarodowych korporacjach, jak i butikowych kancelariach. Jak te dwa światy ukształtowały Pani sposób myślenia o prawie i o relacji z klientem biznesowym?
Korporacja nauczyła mnie dyscypliny: procesów, standardów, mierników i tego, iż ryzyko zawsze ma właściciela. Butik nauczył mnie odwagi i prostoty: w biznesie liczy się czas, jasna decyzja i zdanie wypowiedziane we właściwym momencie. Dzisiaj łączę te doświadczenia, żeby patrzeć szeroko i projektować jasne, audytowalne ramy compliance, mówiąc językiem zarządu: scenariusze, liczby, konsekwencje. Bo prawo nie jest celem samym w sobie, tylko narzędziem, które ma chronić wartość firmy, jej relacje oraz tempo działania.
Co skłoniło Panią do rozpoczęcia działalności wykraczającej poza standardowe ramy kancelarii prawnej?
Skłoniła mnie praktyka, HR SHIELD powstał z wieloletniej obserwacji firm i doświadczenia w prawie pracy. Zobaczyłam, iż bezpieczeństwo prawne i nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi wzajemnie się uzupełniają, a w klasycznym modelu często są rozdzielone. Prawnik zwykle działa punktowo: przygotuje wypowiedzenie, zweryfikuje podstawy, zabezpieczy formalności. To ważne, ale nie odpowiada na pytanie o źródło problemu i koszt operacyjny, bo to „decyzja klienta”. HR SHIELD stworzyłam, aby dostarczać szersze rozwiązania: prewencję, rozwój kompetencji menedżerów, standardy komunikacji i procesy, które ograniczają konflikty i rotację.
Od lat wspiera Pani właścicieli i zarządy spółek w bieżącym prowadzeniu biznesu. Które obszary prawa najczęściej okazują się dla nich kluczowe, a jednocześnie najbardziej niedoceniane?
Specyfika ryzyk zależy od branży i skali, ale najgroźniejsze są obszary uśpione– te, które nie bolą do pierwszego incydentu. Wynikają one z faktu, iż biznes nie nadąża za legislacyjnym tsunami. Zarządy słusznie postrzegają nowe regulacje, od ochrony pracowników po ESG, jako kosztowne obowiązki społeczne, a nie ułatwienia w prowadzeniu firmy. Jednak największym wyzwaniem jest zderzenie ambicji z rzeczywistością prawną. Spółki chcą działać w Internecie, wdrażać AI i automatyzacje, ale ich procedury i zabezpieczenia tkwią często w epoce analogowej. Ten rozdźwięk między cyfrowym rozwojem a brakiem aktualnej wiedzy o cyber-obowiązkach to dziś największe pole minowe.
Branża MedTech, Beauty& Fitness, FMCG rządzą się własną dynamiką. Jakie wyzwania prawne są w tych sektorach najtrudniejsze, a jakie najbardziej fascynujące z Pani perspektywy?
W tych sektorach produkt to dopiero początek. Najtrudniejsza jest bezpieczna komercjalizacja, gdy przepisy nie nadążają za innowacją i musimy operować w realiach luki prawnej oraz niejednoznacznych interpretacji. Fascynujące jest to, jak granice między usługą, kosmetykiem a wyrobem medycznym determinują cały model biznesowy: od reklamy i dystrybucji, po szkolenia i dokumentację. To klasyfikacja prawna ustawia strategię gry. Dobrze zaprojektowane ramy nie hamują rozwoju – one pozwalają skalować biznes bez ryzyka kompromitujących wpadek.
Ma Pani duże doświadczenie w obsłudze międzynarodowych kontraktów i negocjacji. Co najbardziej wpływa na skuteczność negocjacji transgranicznych – różnice kulturowe, szczegóły regulacyjne, czy raczej styl prowadzenia rozmów?
Różnice kulturowe dyktują etykietę i tempo rozmów. Jednak o wyniku negocjacji nie decyduje to, kto głośniej krzyknie. Mit agresywnego negocjatora zostawmy filmom. W profesjonalnym obrocie wygrywa ten, kto potrafi logicznie uzasadnić podział ryzyk. Fundamentem jest przygotowanie: precyzyjne zdefiniowanie „deal breakers” zanim usiądziemy do stołu. Gdy argument jest policzalny, bariery narodowe przestają mieć znaczenie. Kontrahent z Azji, USA czy Europy tak samo rozumie uniwersalny język zysku i bezpieczeństwa.
Problematyka nieruchomości to kolejny istotny obszar Pani pracy. Jak zmieniło się podejście inwestorów i właścicieli nieruchomości do kwestii prawnych w ostatnich latach?
Ostatnie lata to lekcja pokory. Pytanie o cenę zakupu ustąpiło miejsca trudniejszemu: „czy da się to utrzymać w warunkach turbulencji?”. Dziś, analizując umowy najmu czy nabycia nieruchomości komercyjnych, skupiamy się na odporności portfela. najważniejsze stały się zasady indeksacji i rozliczeń service charge, precyzyjne obowiązki utrzymania i napraw, realna elastyczność powierzchni oraz zabezpieczenia płatności i ciągłości najmu. Klienci chcą wiedzieć, czy umowy są „testowalne” w skrajnych scenariuszach – np. lockdownu czy drastycznej inflacji.
Patrząc na Pani zawodową drogę – od pierwszych doświadczeń po pozycję partnera w kancelarii – jakie kompetencje uważa Pani za absolutnie kluczowe, by prowadzić skomplikowaneprojekty prawne i jednocześnie budować trwałe relacje z klientami?
Kluczowa jest zdolność szukania rozwiązań i oceny, czy ryzyko jest realne, czy istnieje tylko „na papierze”. Nie zawsze można rekomendować to co klient chciałby usłyszeć, ale znając kontekst biznesowy można znaleźć alternatywną drogę do celu. Drugi filar to komunikacja – tłumaczenie przepisów na prosty język decyzji, bez żargonu i z szacunkiem dla czasu klienta. Trzeci filar to dyskrecja, prawnik ma być bezpiecznym zapleczem dla biznesu, a nie ogrzewać się w blasku nazwisk. Partnerstwo zaczyna się tam, gdzie strategia klienta nie wychodzi poza kancelarię.
