2 godzin temu
W kanałach IT przez lata obowiązywała prosta zasada: klient ma zawsze rację, a partner zawsze mówi „tak”. Rabat? Tak. Krótki termin? Tak. Wdrożenie, którego nikt jeszcze nie robił? Też tak — byle wygrać przetarg i utrzymać relację.
Dziś ten model przestaje działać. Im bardziej partnerzy chcą być doradcami, a nie tylko wykonawcami, tym częściej muszą nauczyć się mówić „nie”. I robić to w sposób, który nie zrywa kontaktu — ale buduje zaufanie.
Branża partnerska przez lata rosła na relacjach. Duże wdrożenia wygrywało się lojalnością, elastycznością i gotowością do ustępstw. To naturalne — klient płaci, więc wymaga. A partner, który nie spełni oczekiwań, łatwo wypada z gry.
Problem w tym, iż wiele z tych „oczekiwań” jest dziś nie tylko nierealnych, ale też niebezpiecznych: dla rentowności, dla zespołu, dla reputacji. Zgoda na wszystko kończy się przeciążeniem projektów, utratą kontroli nad zakresem, a często też utratą zaufania — bo klient widzi, iż partner zgadza się na wszystko, ale niczego nie broni.
Za nadmierną zgodność często stoją też czynniki systemowe:
– presja vendorów na domknięcie kwartalnych celów,
– brak przewagi konkurencyjnej (produktów mają wszyscy),
– zbyt duża zależność od jednego klienta.
W efekcie liderzy firm partnerskich sami zamykają się w pułapce: wybierają krótkoterminowe „tak”, choć wiedzą, iż powinno paść profesjonalne „nie”.
W środowisku enterprise, zwłaszcza w kanałach IT, odmowa często traktowana jest jak ryzyko: klient się obrazi, przegra się projekt, vendor zapyta „co się dzieje?”. Tymczasem dobrze zakomunikowane „nie” może być właśnie tym, co buduje pozycję partnera.
Bo „nie” nie musi oznaczać konfliktu. Może oznaczać:
– zrozumieliśmy oczekiwania, ale uważamy, iż to rozwiązanie nie zadziała,
– ten zakres nie jest realny w danym czasie,
– propozycja rabatowa nie odpowiada wartości naszej usługi.
Liderzy, którzy potrafią powiedzieć „nie” z uzasadnieniem, pokazują nie tylko odwagę, ale kompetencję. Nie zachowują się jak sprzedawcy — zachowują się jak doradcy. I wbrew obawom, klienci to doceniają. Bo nikt nie chce partnera, który na wszystko się zgadza — a potem się z tego wycofuje.
Nie chodzi o asertywność dla zasady. Chodzi o sytuacje, w których zgoda przyniosłaby większe szkody niż odmowa. Takie jak:
- Żądanie wdrożenia w nierealnym czasie, bez bufora na testy i akceptację — co zwykle kończy się rollbackiem i stratą zaufania.
- Prośby o cięcie kosztów kosztem jakości, np. bez odpowiednich zasobów, dokumentacji czy fazy szkoleniowej.
- Wymuszanie rabatów bez zmiany zakresu – co uderza w rentowność i motywację zespołu.
- Sugestie niezgodne z przepisami (RODO, ISO, normy bezpieczeństwa), ale „bo tak chce zarząd”.
W takich sytuacjach liderzy działają inaczej niż handlowcy. Zamiast uciekać od konfrontacji, nazywają ryzyko, tłumaczą konsekwencje i — co najważniejsze — proponują alternatywy. To nie zamykanie rozmowy, ale przeniesienie jej na poziom decyzji, nie żądań.
Odmowa to nie tylko obrona interesu firmy. To również element budowania relacji opartej na równowadze. Partner, który ma swoje zdanie i potrafi go bronić, staje się dla klienta kimś więcej niż tylko dostawcą – staje się zaufanym doradcą.
To przekłada się na konkretne korzyści:
- Lepsze projekty – bo realizowane w realistycznych warunkach, z jasnym zakresem.
- Mocniejsza pozycja negocjacyjna – zarówno wobec klienta, jak i vendora.
- Silniejsze zespoły – bo ludzie widzą, iż lider nie poświęca ich czasu i jakości pracy, by zdobyć kontrakt „na siłę”.
Kanał partnerski musi grać inną rolę niż dekadę temu. To już nie wystarczy „sprzedać i wdrożyć”. Klient oczekuje decyzji, nie tylko wykonania. A to oznacza, iż liderzy firm IT muszą mieć odwagę mówić „nie” — nie z pozycji siły, ale z pozycji odpowiedzialności.
Odmowa, dobrze uzasadniona i konstruktywna, nie niszczy relacji. Przeciwnie — buduje jej głębszy fundament. W czasach, gdy zaufanie i wiarygodność są równie ważne jak technologia, umiejętność powiedzenia „nie” staje się jednym z najważniejszych narzędzi lidera.
