1 godzina temu
Jeśli spojrzysz dziś na wykresy największych firm doradczych, to zobaczysz coś, co jeszcze kilka lat temu wydawało się niemożliwe. Spółki, które przez dekady uchodziły za jedne z najbardziej stabilnych biznesów na świecie, zaczęły się sypać. Momentami o kilkadziesiąt procent. Rynek nagle uznał, iż coś jest tutaj bardzo nie tak. W takich momentach pojawia się prosta, chwytliwa narracja: „AI zabije consulting”. Tylko iż problem z takimi narracjami jest jeden. One są zwykle zbyt proste, żeby były prawdziwe.
Jeśli coś faktycznie miałoby „zabić” branżę doradczą, która od dekad zarabia miliardy na pracy dla największych firm świata, to nie wydarzyłoby się to w tak oczywisty sposób, iż każdy widzi to na pierwszy rzut oka. Dlatego zamiast powtarzać nagłówki, spróbujmy zrozumieć, co tu się naprawdę dzieje.
Bardzo możliwe, iż nie patrzymy na początek końca tej branży. Tylko na początek jej największej transformacji od dekad.
Konsulting i BIG4 tracą sens? Tak myśli giełda, ale prawda jest inna!
Dlaczego giełda tak mocno przecenia firmy doradcze
Na giełdowych wykresach gigantów doradztwa od miesięcy króluje czerwień. Accenture traci w rok jedną trzecią wartości, a Gartner nurkuje o ponad 60%. Narracja na rynku jest prosta – skoro każdy z nas może zapytać zaawansowane AI o strategię wejścia na dany rynek czy optymalizację kosztów, to po co przepłacać za armię doradców w garniturach?
Tylko inwestor powinien patrzeć głębiej. To, co dziś obserwujemy na giełdzie, to nie jest „egzekucja” branży consultingowej, ale paniczna wycena jej transformacji.
Zewnętrznych konsultantów inne firmy zatrudniają z trzech powodów. Potrzebują gotowych mocy przerobowych, czyli po prostu ludzi do pracy, potrzebują unikalnej wiedzy, której nie mają, czyli know-how, albo dlatego, iż potrzebują papierka dupokrytki, tzn. zewnętrznego, niezależnego potwierdzenia, iż jakaś decyzja jest dobra.
Rynek giełdowy zaczął jednak widzieć ostatnio w tym modelu spore pęknięcia, a największym strachem, który dziś paraliżuje inwestorów, jest kanibalizacja przychodów przez sztuczną inteligencję. To jest adekwatnie sedno tego niedźwiedziego scenariusza, który uwalił kursy akcji.
W klasycznym ujęciu firma konsultingowa zarabia na rozwiązywaniu problemów klienta rękami swoich pracowników. Inwestorzy myślą więc teraz tak: skoro model językowy potrafi w kilka sekund przefiltrować tysiące stron raportów rynkowych i wypluć gotowe pomysły, to lwia część pracy, za którą klienci dotychczas płacili miliony, staje się niemal darmowa, a to uderza w całą rentowność firmy.
W końcu, jeżeli narzędzie, które kosztuje kilkadziesiąt dolarów miesięcznie, może wykonać pracę wartą wcześniej dziesiątki tysięcy, to marże spółek doradczych muszą się zawalić. Rynek boi się, iż consulting stanie się towarem powszechnym, gdzie jedynym sposobem na walkę o klienta będzie drastyczne obniżanie cen.
U niektórych przedstawicieli branży doradczej choćby widać ten trend. Firmy takie jak Accenture i Capgemini zaliczają w ostatnich kwartałach sporą kompresję marży.
Tylko iż nie wynika ona z tego, co właśnie mówiłem, ale z rosnących inwestycji tych firm w transformację technologiczną oraz normalizacji po okresie boomu na konsulting kilka lat wcześniej. Niemniej jednak ten spadek łączy się z rynkowymi obawami co do przyszłości, a to tylko nakręca obawy.
Consulting jako koszt uznaniowy i pułapka transformacji
Usługi doradcze to też dla wielu korporacji wydatki mocno uznaniowe. W niepewnych czasach, kiedy każdy prezes ogląda dwa razy każdego dolara, wynajęcie zewnętrznych ekspertów jest wysoko na liście rzeczy do wywalenia.
Jasne, w tej branży też są firmy antycykliczne, ale to mniejszość. Na przykład FTI Consulting zajmuje się restrukturyzacjami i sporami prawnymi. Ta specjalizacja, nastawiona na trudne przypadki i ciężkie sytuacje, sprawia, iż ich biznes jest do pewnego stopnia antycykliczny. Zarabiają najwięcej, gdy gospodarka ma problemy i gdy firmy mają problemy, bo wtedy potrzebują FTI. Widać to w ich dynamice przychodów, która była stosunkowo wysoka w okresie pandemii, inflacji i wysokich stóp procentowych.
Pesymistyczny scenariusz zakłada więc, iż konsulting wpadł w pułapkę. Musi inwestować ogromne sumy w rozwój własnych narzędzi AI, żeby nie zostać w tyle, a jednocześnie te same narzędzia sprawiają, iż ich tradycyjna oferta staje się bardziej zbędna.
Sytuacja, w której musisz wydawać więcej, żeby móc sprzedawać taniej, bo Twoje inwestycje służą jedynie gonieniu technologii, które wypierają Cię z rynku. Nic dziwnego, iż przy takim układzie sił giełda reaguje strachem.
Obserwuj 
Subskrybuj Jak AI uderza w stary model biznesowy konsultingu
Przez dekady model biznesowy konsultingu opierał się na schemacie, który w praktyce wyglądał tak: jeden doświadczony partner, który posiada relacje i wiedzę, sprzedawał klientowi zespół składający się z kilku lub kilkunastu juniorów. To na ich pracy zarabiało się najwięcej.
Model genialny w swej prostocie. Klient płacił za roboczogodziny, czyli czas, który młodzi poświęcali na klikanie w Excelu, robienie setek slajdów w PowerPoint, przekopywanie się przez stosy dokumentów oraz dupogodziny na kawie.
Duża część z tych roboczogodzin nie niosła ze sobą unikalnej wartości. Klient przepłacał za czas ludzi, którzy dopiero uczyli się pracy, wierząc, iż ta masa wykonanej pracy jest niezbędna do podjęcia dobrej decyzji.
Sztuczna inteligencja wjechała w ten układ taranem. Okazało się bowiem, iż zadania, nad którymi zespół juniorów pocił się przez cały tydzień, AI wykonuje w kilka minut, a często robi to też dokładniej. Research, formatowanie prezentacji, czyszczenie danych czy pisanie wstępnych raportów — to wszystko stało się nagle dostępne od ręki dla wszystkich.
Dla typowych firm z konsultingu to sytuacja krytyczna. jeżeli klient uświadomi sobie, iż tę samą pracę, za którą dotychczas wystawiano mu fakturę na sześciocyfrową kwotę, może wykonać jego własny pracownik wspierany przez Claude, to przestaje widzieć sens w utrzymywaniu armii zewnętrznych konsultantów. Mit drogiej roboczogodziny więc upada, bo czas przestał być tutaj wiarygodnym miernikiem wartości pracy.
W świecie, gdzie technologia zdemokratyzowała dostęp do podstawowej analityki, sprzedawanie czasu juniorów staje się biznesowym anachronizmem. To dlatego rynek tak brutalnie przecenia dziś te spółki. Inwestorzy widzą, iż główne źródło ich łatwego zysku może zniknąć.
Co wciąż daje firmom doradczym przewagę
Z drugiej strony ktoś te akcje kupuje. Po co? Dlatego iż nic nie jest czarnobiałe, a niektórzy widzą coś, czego spanikowany tłum nie dostrzega. AI rozwiązuje tylko jeden z trzech głównych powodów, dla których firmy w ogóle zatrudniały konsultantów.
Gdy brakowało rąk do pracy. O ile sztuczna inteligencja faktycznie błyskawicznie wypełnia lukę w zasobach, to dwa pozostałe filary — potencjalna eksperckość i dupokrytka — pozostają nienaruszone.
W świecie, w którym każdy ma dostęp do AI, „średnia” wiedza staje się darmowa. Średnio to jednak często za mało, skoro każdy może być średni. Firmy przez cały czas będą potrzebować unikalnych i głębokich analiz niszowych problemów, których algorytm gwałtownie nie „wypluje”, bo np. nie ma ich w swoich danych treningowych, a choćby jak wypluje, to ktoś musi to potwierdzić.
Ekspert z krwi i kości, który widział dziesiątki fuzji czy restrukturyzacji na żywo, wnosi wartość, której AI, będąca w gruncie rzeczy zaawansowaną statystyką, nie zastąpi.
Do tego dochodzi kwestia psychologii i odpowiedzialności. Wyobraźmy sobie zarząd dużej spółki giełdowej, który ma podjąć decyzję o inwestycji wartej miliardy. jeżeli prezes powie: „zrobiliśmy to, bo tak podpowiedział nam ChatGPT”, a projekt padnie, to jego kariera kończy się w tej samej sekundzie.
Jeśli jednak powie: „mamy raport uznanej, zewnętrznej firmy doradczej, który potwierdza słuszność tego kierunku”, to odpowiedzialność się rozmywa. Konsulting to w dużej mierze sprzedaż bezpieczeństwa i prestiżu. AI nie ma reputacji, którą można by „podstawić” pod ryzykowną decyzję.
Consulting 2.0, czyli płacenie za efekt zamiast za godziny
Bycze nastawienie opiera się więc na prostym założeniu: AI nie zabije konsultingu, ale odsieje ziarno od plew. Firmy doradcze przestaną być agencjami pracy tymczasowej dla zdolnych absolwentów, a staną się tym, czym powinny być od początku — wyspecjalizowanymi centrami wiedzy.
System płacenia oparty na roboczogodzinach przechodzi do lamusa, a my wchodzimy w czas płacenia za efekt. Zamiast płacić za to, iż ktoś „stara się” rozwiązać problem, firmy będą płacić za to, iż go faktycznie rozwiązał. Konsulting zacznie być rozliczany za konkretną implementację. Za to, iż system działa, iż procesy przyspieszyły, iż strategia faktycznie została wdrożona w życie, a nie tylko opisana na slajdach.
Według mnie realnym scenariuszem stanie się wynagrodzenie typu success fee, czyli np. procent od wygenerowanych zysków lub oszczędności. Wyobraźmy sobie firmę doradczą, która wchodzi do wielkiego koncernu i mówi: „Zoptymalizujemy wasze zakupy dzięki AI. Nie chcemy od was ani grosza z góry, ale weźmiemy 10% z tego, co zaoszczędzicie przez 5 lat”. To zmienia układ sił. Konsultant przestaje być zewnętrznym dostawcą, a staje się partnerem biznesowym, który bierze na siebie część ryzyka.
Dla klienta to układ idealny. Płaci najwięcej, gdy widzi efekty. Dla firm konsultingowych to wyzwanie, bo kończy się era „bezpiecznych” faktur, ale jednocześnie otwiera się droga do paradoksalnie dużo większych zarobków.
W starym modelu zarobek był ograniczony liczbą godzin, a model był liniowy. Im więcej przepracujesz i im więcej masz juniorów za biurkiem, tym więcej zarobisz. W modelu „za efekt” sufit adekwatnie znika. jeżeli jesteś dobry w tym, co robisz, i dostarczysz rozwiązanie, które oszczędza miliardy, Twój zarobek może być wielokrotnie wyższy niż jakikolwiek rachunek wystawiony za czas pracy ludzi.
AI nie jest śmiercią konsultingu, a jego sformatowaniem pod realne potrzeby biznesu. W tych warunkach firmy, które naprawdę dobrze wykonują swoją pracę, mogą choćby rosnąć jeszcze szybciej i generować jeszcze lepszą marżę.
Jak będą wyglądały zwycięskie firmy doradcze przyszłości
Zwycięskie firmy doradcze przyszłości nie będą już przypominać dzisiejszych molochów zatrudniających setki tysięcy ludzi w systemie piramidy. Czeka nas fundamentalne przejście od modelu „fabryki slajdów” do roli partnera biznesowego. W tym nowym rozdaniu nie wygra ten, kto wyśle do klienta najliczniejszy zespół, ale ten, kto dostarczy najskuteczniejszy „silnik” rozwiązujący konkretny problem.
W praktyce oznacza to, iż Consulting 2.0 oprze się na całkowitym „odklejeniu” przychodów od liczby zatrudnionych osób. Firmy, które wyjdą z obecnego zamieszania obronną ręką, będą organizacjami dużo lżejszymi kosztowo.
Z perspektywy finansowej to przejście w stronę modelu zbliżonego do firm software’owych. Zamiast niższomarżowej sprzedaży czasu pracy możemy myśleć o wysokomarżowej sprzedaży efektów i autorskich rozwiązań, które można wdrażać wielokrotnie w podobnych przypadkach biznesowych. To sprawia, iż biznes konsultingowy ma przed sobą sufit, który wisi znacznie wyżej niż w przypadku tradycyjnych usług opartych na pracy rąk ludzkich. Ta rewolucja może zabić słabych graczy i słabe firmy, ale może jednocześnie dać kopa tym najlepszym.
Znajdziesz tam więcej wartościowych treści o inwestowani, giełdzie i rynkach.
DNA Rynków – merytorycznie o giełdach i gospodarkach
Jak firmy konsultingowe już dziś zmieniają swój model
Już dziś wiele firm z sektora zdaje sobie sprawę, iż musi zmienić podejście do biznesu i idzie w kierunku zmian. Dobrze widać to na konkretnych przykładach. EY otwarcie mówi, iż sztuczna inteligencja zmienia rekrutację, wdrażanie nowych pracowników i ścieżki awansu.
Bardzo wyraźnie widać to też na przykładzie Accenture. Firma pokazuje, iż AI nie jest dla niej dodatkiem, tylko jednym z głównych motorów wzrostu. Skala przychodów związanych z generatywną AI jest już na tyle duża, iż trudno mówić o eksperymencie.
W liście do akcjonariuszy za 2025 rok podało, iż przychody z AI wyniosły 2,7 mld USD, przy łącznych przychodach firmy na poziomie niecałych 70 mld USD. Z tego wynika, iż to około 4% całkowitych przychodów za 2025 rok.
Obejmuje to przede wszystkim wdrożenia platform i agentów AI w firmach klientów. W przypadku największych firm z grupy Big 4 zmiana jest widoczna przede wszystkim w tym, co dziś sprzedają klientom. Coraz częściej nie oferują już tylko projektu, analizy i prezentacji z rekomendacjami. Zamiast tego proponują długoterminową obsługę, w której pomagają wdrażać rozwiązania, nadzorować ich działanie i stale je poprawiać. Chcą być z klientem dłużej i zarabiać nie jednorazowo, ale regularnie przez wiele lat.
Podobny kierunek widać też w MBB, czyli w McKinsey, BCG i Bain. Nie chcą być już tylko doradcą od pomysłów. Chcą budować produkty, rozwijać oprogramowanie, tworzyć narzędzia, pracować na danych i pomagać klientom stawiać nowe rozwiązania od zera. Innymi słowy, klasyczny consulting zaczyna coraz bardziej przypominać połączenie doradztwa, software house’u i firmy technologicznej.
Najważniejsze pytania, które rynek wciąż musi rozstrzygnąć
Transformacja, o której mówiłem, tak naprawdę już się dzieje. Tylko cały czas pozostaje niepewność co do kilku kwestii:
• Czy firmy będą chciały wynajmować do tego zewnętrznych doradców, kiedy technologia AI się upowszechni? Być może zaczną wdrażać to samodzielnie?
• Czy nowy model będzie wystarczająco dochodowy, żeby zastąpić stare status quo bez uszczerbku na przychodach?
• Czy na przetransformowanym rynku dalej będzie tyle miejsca co w tej chwili i czy obecni liderzy będą tak samo dobrze się odnajdować w nowej rzeczywistości?
To są kwestie, które wymagają rozstrzygnięcia osobną analizą każdej ze spółek. Bo ich modele biznesowe i profil potencjalnego klienta są różne. Ważne jest to, iż historia nie jest tutaj zero-jedynkowa. Branża przechodzi transformację, a nie upadek. Kursy akcji wyceniają niepewność, a nie śmierć. W takim otoczeniu mogą pojawiać się okazje, ale nie każda spółka, której cena akcji spadła, będzie taką okazją.
Jeśli miałbym to wszystko sprowadzić do jednego wniosku, to wygląda to tak: rynek nie wycenia dziś śmierci konsultingu. Rynek wycenia strach przed zmianą. To spora różnica.
W historii rynków finansowych wielokrotnie widzieliśmy takie momenty, w których inwestorzy zakładali najgorszy możliwy scenariusz, a rzeczywistość okazywała się dużo bardziej zniuansowana.
Tutaj mamy dokładnie to samo. Tak, stary model konsultingu się kończy. Ten oparty na sprzedawaniu roboczogodzin i armii juniorów, ale to wcale nie oznacza, iż kończy się cały biznes.
On po prostu musi się dostosować do świata, w którym dostęp do wiedzy przestał być przewagą.
Przewagą staje się jej zastosowanie. W tym miejscu rozegra się cały ten mecz. W nowej rzeczywistości nie wygra ten, kto wie najwięcej, ale ten, kto potrafi tę wiedzę przełożyć na realny efekt biznesowy.
Dla inwestora oznacza to, iż nie jest to sektor, który można dziś ocenić jednym zdaniem. Trzeba tu bardzo selektywnie patrzeć na konkretne spółki, ich model biznesowy, ich zdolność do transformacji i to, czy są w stanie przejść z „fabryki slajdów” do roli realnego partnera biznesowego. Dopiero wtedy zaczynają się pojawiać realne okazje.
Do zarobienia,
Piotr Cymcyk
![Wygrany mecz, ale znów były migawki z przeszłości [OPINIA]](https://sf-administracja.wpcdn.pl/storage2/featured_original/69ea243d14eaa0_89568878.jpg)
