Kulisy upadłości banków Czarneckiego

Kamil Hajduk, doradca restrukturyzacyjny, ujawnia kulisy największego procesu restrukturyzacyjnego w Polsce. Opowiada o trudnej misji zapewnienia stabilności firmie VB Leasing, spółce zależnej upadłego Idea Banku.

Biznes Alert: Na rozgrzewkę, najtrudniejsze pytanie: kim jest dzisiaj doradca restrukturyzacyjny?

Kamil Hajduk, doradca restrukturyzacyjny, nr licencji 142: To jest dobre pytanie, żeby już na początku rozdzielić tytuł kwalifikacji, jakim jest doradca restrukturyzacyjny od pełnionych przez doradców funkcji.

Doradca restrukturyzacyjny to przede wszystkim kwalifikacja. To tytuł, który potwierdza, iż dana osoba ma wiedzę i uprawnienia, by prowadzić postępowania restrukturyzacyjne i upadłościowe.

Ale ten tytuł to jeszcze nie funkcja. Funkcjami są: syndyk, nadzorca sądowy, zarządca, tymczasowy nadzorca sądowy. Każda z nich ma inne zadania i inną odpowiedzialność. Syndyk ma dbać o wierzycieli, zarządca ma zapewniać ciągłość działania przedsiębiorstwa w restrukturyzacji, nadzorca sądowy ma być arbitrem między dłużnikiem a wierzycielami, a tymczasowy nadzorca sądowy jest niezależnym biegłym, który przedstawia swoje stanowisko na potrzeby sądu. Spośród doradców sąd może wybrać osobę, która będzie pełniła funkcję w postępowaniu sądowym. Ustawodawca również dopuścił, aby podmiot gospodarczy w kłopotach, wybierając jedno z rozwiązań restrukturyzacyjnych mógł wybrać doradcę, który będzie to postępowanie prowadził przed sądem.

Kluczowe jest jednak rozgraniczenie, iż doradca restrukturyzacyjny może kogoś reprezentować, pomóc, świadczyć usługi, ale o ile pełni już funkcję sądową, staje się funkcjonariuszem publicznym realizującym cele ustaw.

Pamiętać trzeba, iż kiedyś system wyglądał zupełnie inaczej. Była licencja syndyka – to syndyk był zawodem. Osoba z licencją syndyka mogła pełnić wszystkie funkcje: być syndykiem, ale też nadzorcą sądowym czy tymczasowym nadzorcą. Problem polegał na tym, iż cała ta konstrukcja działała w ramach prawa upadłościowego. choćby układ, czyli mechanizm pozwalający firmie uniknąć likwidacji zawierano w ramach postępowania „upadłość z możliwością zawarcia układu”.

W praktyce wyglądało to dramatycznie: przedsiębiorca, który chciał się uratować, funkcjonował na rynku jako „upadły”, bo samo postępowanie formalnie było upadłością.

Zmiana nastąpiła wraz z reformą przygotowywaną od 2014 roku i wprowadzoną w 2015 roku. Jej celem było to, by odczarować restrukturyzację, wyciągnąć ją z cienia upadłości i nie stygmatyzować przedsiębiorców, którzy chcą ratować swoje firmy i dać im narzędzie do odbudowy, a nie od razu „łatkę bankruta”. Dlatego ustawodawca uznał, iż potrzebny jest nowy zawód – doradca restrukturyzacyjny, niezależny od piętna dawnych procedur upadłościowych. Ten pomysł był wtedy bardzo dobry: żeby rozdzielić dwie ścieżki – restrukturyzacyjną i upadłościową, odczarować restrukturyzację, stworzyć dla niej nowe ramy i umożliwić firmom prowadzenie działalności bez piętna bycia „upadłym”.

BA: Po ogłoszeniu upadłości Idea Bank, spółka zależna VB Leasing została postawiona w stan restrukturyzacji. To aktualnie największy proces restrukturyzacyjny w Polsce. Jaką pan tam pełni rolę?

KH: Reprezentuję Kancelarię Restrukturyzacyjną sp. z o.o., która pełni funkcję zarządcy spółki VB Leasing spółka akcyjna Automotive SA w restrukturyzacji. Moim głównym zadaniem jest zapewnienie stabilności i ciągłości działania firmy w bardzo trudnej sytuacji kryzysowej, jaka się pojawiła w związku z utratą finansowania przez banki.

Od lipca 2023 r. zarządzam razem z zarządcą drugiej spółki leasingowej VB procesem, który ma na celu zabezpieczenie interesów zarówno wierzycieli, jak i leasingobiorców – klientów VB Leasing: z ponad 120 tys. umów w momencie rozpoczęcia restrukturyzacji, dziś spółki leasingowe obsługują ok. 45 tys. umów. Całość procesu dzieje się w zgodzie z wymogami prawnymi i w ścisłej współpracy z sądem oraz Radami Wierzycieli.

BFG wskazuje siebie

BA: Bierze pan udział w największej, polskiej restrukturyzacji. Jak pan z tej perspektyw ocenia relacje doradcy restrukturyzacyjnego z sądem, Ministerstwem Sprawiedliwości i nadzorem wierzycieli finansowych, jak Bankowy Fundusz Gwarancyjny (BFG) – czy to relacja równorzędna, czy raczej podległa?

KH: Formalnie jesteśmy niezależnym uczestnikiem postępowania – wykonującym funkcję zaufania publicznego. Ale w praktyce – działamy w systemie silnych zależności instytucjonalnych.

Po pierwsze – zarządca, ale też i syndyk jest powoływany i oceniany przez sąd, który winien powoływać ich w ramach swojej niezależności sędziowskiej, mając wiedzę o konkretnych umiejętnościach wybieranych osób dopasowując je do określonego postępowania. W ramach konkretnego postępowania syndyk, zarządca pracuje już z sędzią – komisarzem wylosowanym do danej sprawy i to kolejna instytucja nadzorująca pracę doradcy.

W sytuacji, gdy sąd nie powołuje Rady Wierzycieli, to sędzia staje się „recenzentem” działań syndyka. W przypadku spółek VB Leasing – do obu postępowań powołane zostały Rada Wierzycieli, składające się z największych wierzycieli.

Po drugie – Ministerstwo Sprawiedliwości pełni funkcję rejestracyjną i nadzorczą nad licencjami doradców, ale nie prowadzi aktywnego monitoringu poprawności stosowanych przez nich procedur, efektywności ich pracy, np. w zakresie kosztów czy rezultatów ekonomicznych. Robi to w odpowiedzi na skargi niezadowolonych interesariuszy, którzy uważają, iż został naruszony ich partykularny interes.

Ministerstwo powinno się kierować w pierwszej kolejności ustaleniami sądów, sędzi – komisarzy, którzy powinni mieć komfortowe warunki do zarządzania prowadzonymi przez siebie procesami. W drugiej kolejności, powinno badać każdy przypadek przez kompetentnych doświadczonych pracowników wymiaru sprawiedliwości, aby dostrzegać czy to rzeczywisty problem, czy tylko nowe forum sporu syndykiem czy zarządcą w konkretnej sprawie. Po trzecie np. w przypadkach upadłości banków, ale też pozostałości po procesach przymusowej restrukturyzacji – BFG jest szczególnym przypadkiem: łączy rolę interesariusza masy (pierwszego i głównego beneficjenta) i faktycznego kreatora układu personalnego w postępowaniach.

Ustawodawca uczynił wyjątek od niezależności wyboru przez sąd syndyka do takiego rodzaju postępowania i przyjęcia wskazania konkretnej osoby przez BFG. Jawi się od razu zatem pytanie o niezależność tak wybranego funkcjonariusza. W szczególności, kiedy taka instytucja nie recenzuje wydatków, czynności takiego syndyka. Przecież skoro syndyk został wskazany przez taką instytucję, na instytucji tej powinien spoczywać szczególna należyta staranność w ocenach. Szczególnie, iż BFG wskazuje siebie również na kuratora dla dłużnika.

BA: Można coś zmienić, żeby ten system uczynić bardziej równoważnym i odpornym na konflikty interesów?

KH: Chciałoby się powiedzieć, iż nic nie trzeba zmieniać tylko przywrócić ustalone kiedyś standardy działania w postępowaniach upadłościowych jako postępowaniach przed niezawisłym sądem.

Jeżeli instytucja taka jak BFG nie potrafi się odnaleźć w roli, jaką dał jej ustawodawca to może należałoby odebrać jej te szczególne uprawnienia. Przede wszystkim należy oddzielić rolę nadzorcy od roli beneficjenta. W sytuacji, w której instytucja taka jak BFG wskazuje osobę pełniącą funkcję syndyka, a następnie nie kwestionuje jego wydatków, trudno mówić o niezależnej kontroli.

Poważne zastrzeżenia musi budzić, iż jeżeli pracownik instytucji nadzorującej pojawia się w strukturach podmiotów obsługujących masę. W ogóle powinna obowiązywać zasada „cooling-off”, znana choćby z sektora bankowego: minimum 12 miesięcy zakazu łączenia funkcji czy udziału w obsłudze nadzorowanych wcześniej spraw. Bez takich buforów personalnych zaufania do systemu nie zbudujemy. Przypominam, iż BFG wskazuje siebie jako kuratora dla nadzorowanego wcześniej dłużnika w postępowaniu upadłościowym.

Odnieść należy się też do obłożenia wydziałów upadłościowych i restukturyzacyjnych. Dziś sędziowie mają mało czasu w poszczególne sprawy prowadząc ich np. 300. Stąd powrócić należałoby do ustanawiania rad wierzycieli z urzędu w większych postępowaniach – zwłaszcza tam, gdzie masa przekracza kilka milionów złotych. Wierzyciele, którzy ponoszą ciężar upadłości, powinni mieć realny głos. Wierzyciele jako główni zainteresowani mają czas i zasoby do tego, aby analizować sposób prowadzenia postępowania przez syndyka, zarządcę, efektywność zarządcy lub wydatki syndyka.

Dopóki system nie zapewnia równowagi sił – między sądem, wierzycielami, instytucją państwową i syndykiem – będziemy mieli napięcia i oskarżenia o uprzywilejowania.

Efektywność i oszczędność

BA: W mediach głośno było o bardzo wysokich kosztach obsługi upadłości Getin Noble Banku – w tym wydatkach rzędu 200 mln zł. Jak to możliwe, iż takie sumy wydaje się bez publicznego rozliczenia?

KH: Ale publicznego w sensie, żeby wszyscy wierzyciele wiedzieli na co idą ich środki, czy publicznego w sensie, iż instytucja publiczna mająca ogromny wpływ na to postępowanie i jest jego beneficjentem, nie reaguje?

W przypadku Getin Noble Banku ujawniono jedynie ogólną kwotę – blisko 200 mln zł na obsługę prawną, choć wcześniej sam syndyk wskazywał widełki między 430 a 525 mln zł na cały proces. Dla porównania: cały budżet Funduszu Sprawiedliwości, który wywołał w całej Polsce polityczną burzę, to ok. 280 mln zł rocznie. Skala wydatków z tego tytułu przekracza jakiekolwiek wyobrażenia i nie jest wytłumaczeniem, iż to 10-20 tys. spraw frankowych. Nieujawnianie szczegółów tych kosztów pozostaje już tylko drobiazgiem.

BA: Przecież tak ogromne koszty ograniczają zaspokojenie wierzycieli.

KH: Tak, każda złotówka wydana z masy upadłości to złotówka mniej dla wierzycieli. I oczywiście trzeba ponosić koszty, ale one muszą być racjonalne i skorelowane z wpływami do masy upadłości.

BA: A nie można działać inaczej – efektywnie, bez wielomilionowych wydatków?

KH: Oczywiście, iż można. Podam przykład – w postępowaniach spółek leasingowych mieliśmy 32 tys. spraw obsługiwanych przez kancelarie zewnętrzne i dłużnik płacił im kilkaset tysięcy złotych miesięcznie za obsługę.

Przy tej skali opłacało się niewielkimi kosztami zamienić na zespół wewnątrz organizacji nie wydając żadnej złotówki na zewnątrz. Dodatkowo, nowo utworzoną strukturę – z kompetencjami i procesami – będzie można sprzedać jako aktywo. To pokazuje, iż efektywność i oszczędność nie muszą się wykluczać.

2,9 mld zł składki

BA: A sędzia-komisarz i BFG mają skuteczne narzędzia oceny?

KH: Teoretycznie tak – praktycznie nadzór jest dokumentowy i punktowy. We Wrocławiu na jednego sędziego przypada często ponad 300 aktywnych spraw – trudno oczekiwać szczegółowej analizy każdej faktury. Z kolei BFG, który w postępowaniach bankowych jest pierwszym beneficjentem masy upadłości prowadząc ich dosłownie kilka, nie kwestionuje wydatków syndyków – choćby jeżeli sięgają one setek milionów złotych. Pytanie, dlaczego? Czy nie są analizowane czy uznaje się zawsze ich zasadność?

W przypadku Getin Noble Banku, jak wspomniałem, wydano już ponad 200 mln zł na usługi prawne, a wcześniejsze szacunki mówiły choćby o 430–525 mln zł całkowitych kosztów obsługi. W tym samym czasie składka BFG na 2025 r. przekroczyła 2,9 mld zł – czyli niemal trzykrotnie więcej niż jeszcze kilka lat temu. Sięga się do pieniędzy banków, z czego znaczna część sektora jest własnością Skarbu Państwa i to on w dywidendach banków otrzymał znaczną część mniej.

BA: Czyli problem nie polega na samym istnieniu BFG, tylko na tym, jakie ma uprawnienia?

KH: Dokładnie. BFG jako instytucja musi istnieć. To jest odpowiednik towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych dla banków: banki płacą składki, żeby w razie problemów jednego z nich środki już były zgromadzone. Mechanizmy ustawy w tej części są logiczne. Problem pojawił się wtedy, gdy do istniejącej struktury „funduszu składkowego” doklejono resolution. A nie wprowadzono żadnych nowych mechanizmów kontrolnych.

BA: No właśnie, wydatki syndyka Getin Noble Banku na komunikację i PR również budzą spore emocje. Nie uważa pan, iż należałoby uregulować tę sferę?

KH: Komunikacja w postępowaniu upadłościowym powinna mieć charakter czysto informacyjny i ochronny: komunikaty dla wierzycieli, obowiązki regulacyjne, dostęp do danych. Zdarza się jednak, iż w budżetach pojawiają się pozycje nieadekwatne do celu – działania wizerunkowe czy obsługa medialna np. syndyka, które trudno uzasadnić interesem masy upadłości. Przy transparentnym wydatkowaniu środków można by powiązać komunikat medialny z wydatkiem. Przekaz komunikatu stanowiłby bazę do oceny przez wierzycieli i sędziego – komisarza, czy to próba przeniesienia sporu sądowego na debatę publiczną, czy promocja osoby syndyka, czy uzasadniona informacja.