18 godzin temu
Myślisz, iż największe firmy upadają przez kryzysy albo złych konkurentów? Guzik prawda. Najczęściej rozwalają się od środka przez własne decyzje.
W historii biznesu widzieliśmy marki, które miały wszystko: kapitał, rynek, przewagę technologiczną. A i tak same się pogrzebały.
Dziś będzie o takich właśnie katastrofalnych błędach, które potrafiły zatopić choćby miliardowe imperia i które zatopią też twój mały biznes w przyszłości, jeżeli będziesz je powtarzać.
Najgorsze błędy w biznesie i inwestowaniu. Jak uniknąć porażek takich jak Nokia czy WeWork?
Załóż konto firmowe z Revolut Business!
Zgarnij 200 zł na start i korzystaj z wymiany walut po super kursach – aż w 30 walutach.
Idealne konto na dobry start dla Twojej firmy!
Załóż konto na: https://www.revolut.com/pl-PL/business/rb/dna200/.
Ryzyko jednego produktu
Nie ma na co czekać. Wskakujemy na głęboka wodę i od razu przechodzimy do błędu nr 1, który często powielają firmy na każdym etapie rozwoju.
Prowadzenie biznesu jednego produktu, czyli uzależnienie wszystkiego od jednego elementu. Przeanalizujemy sobie ten przypadek na przykładzie jednej z najsłynniejszych marek ubiegłej dekady.
Pamiętasz GoPro? To był prawdziwy fenomen. Firma zaczęła od bardzo konkretnej potrzeby: stworzenia kompaktowej, wytrzymałej kamery, która pozwoli sportowcom ekstremalnym rejestrować ich wyczyny z perspektywy pierwszej osoby. Początkowo urządzenia były prymitywne – kamera przypięta do nadgarstka lub kasku, bez zaawansowanej stabilizacji czy łączności. gwałtownie okazało się, iż to strzał w dziesiątkę.
GoPro rosło w tempie, o którym marzy każdy startup. Klienci pokochali markę nie tylko za sam produkt, ale za styl życia, który się z nim wiązał. Filmy z GoPro stały się viralowe, a użytkownicy stawali się jednocześnie twórcami i ambasadorami marki. Sprzedaż eksplodowała. Firma zdominowała rynek kamer sportowych, a jej nazwa stała się synonimem całej kategorii.
Spółka adekwatnie samodzielnie wykreowała cały rynek i zagospodarowała go po swojemu. W 2014 roku GoPro zadebiutowało na giełdzie z wyceną ponad 3 miliardów dolarów. Wydawało się wtedy, iż to dopiero początek wielkiej historii, ale był jeden problem. GoPro to… kamera. I nic więcej.
Firma nie zdołała skutecznie poszerzyć portfolio. Każda nowa generacja urządzenia wnosiła niewielkie zmiany. Raz lepsza jakość obrazu, raz lepsza stabilizacja, raz lepsza bateria, ale to wciąż był ten sam produkt. Rynek się nasycał, a konkurencja nie spała. telefony, które coraz lepiej radziły sobie z nagrywaniem w ruchu i zaczęły odbierać GoPro część klientów.
GoPro próbowało wyjść poza swoje korzenie. W 2016 roku firma wprowadziła na rynek własnego drona – GoPro Karma. Produkt miał być przełomem, a okazał się spektakularną porażką.
Problemy techniczne, masowe zwroty i awarie w pierwszych miesiącach sprzedaży zmusiły firmę do wycofania drona ze sprzedaży. Inne pomysły, jak autorska aplikacja do edycji wideo czy własna platforma społecznościowa dla twórców, nigdy nie osiągnęły odpowiedniej masy. Żaden inny produkt nie był wprowadzany na czas, był reaktywny i po prostu słaby. W efekcie, GoPro zostało z tym, od czego zaczęło: z kamerą.
Firma postawiła wszystko na jeden produkt i uwierzyła, iż da się wokół niego zbudować trwałe imperium. To pułapka, w którą wpada tez wiele młodych firm: mają hit, więc skupiają się na jego udoskonalaniu, zamiast na budowaniu zróżnicowanego portfolio.
Nie chodzi o to, żeby rozwijać dziesięć produktów naraz. Chodzi o to, by myśleć kilka kroków do przodu: „Co będzie, jeżeli ten produkt przestanie być sexy? jeżeli zmieni się technologia, moda albo potrzeby rynku?” GoPro nie miało dobrej odpowiedzi na to pytanie, a o nowych produktach zaczęło myśleć dopiero wtedy, kiedy było jasne, iż sama kamera to za mało. W efekcie to nie były przemyślane produkty, ale sklecone na gwałtownie alternatywy, których jedynym celem było paniczne ratowanie firmy.
Kiedy hype opadł, a rynek dojrzał, inwestorzy i konsumenci zorientowali się, iż firma nie ma nic nowego do zaproponowania. Kurs akcji runął. Od szczytowego poziomu ponad 90 dolarów, cena spadła do poziomu kilku dolarów i do dziś się nie odbudowała.
Podobny obraz rozpaczy prezentują przychody firmy, które swój szczyt osiągnęły rok po debiucie na giełdzie, w 2015 roku, a od tamtego czasu spadły o 52%. Zysk netto, który w momencie chwały wynosił 111 milionów dolarów dziś jest stratą w wysokości ponad 400 milionów dolarów.
Jednym (choć nie jedynym) gwoździem do trumny GoPro okazała się… wytrzymałość ich własnych kamer. To dobry paradoks tego modelu biznesowego. Na początku to solidność i odporność sprzętu napędzały sprzedaż, szczególnie wśród sportowców ekstremalnych. Z czasem jednak, gdy rynek się nasycił, ta sama cecha zaczęła działać na niekorzyść firmy. Kamery były tak trwałe, iż klienci nie widzieli potrzeby ich wymiany. Jednocześnie nowe modele nie wnosiły na tyle istotnych zmian, by skłonić użytkowników do zakupu kolejnego urządzenia, skoro poprzednie wciąż dobrze.
Lekcja dla wszystkich przedsiębiorców? Nie buduj firmy na jednym filarze. choćby najlepszy produkt się zestarzeje, a usługa może przestać być potrzebna. jeżeli Twoja firma opiera się na jednym hicie – super, ale traktuj ten moment jako szansę na dalszy rozwój, a nie na świętowanie. Klienci są zmienni. Technologie się rozwijają. Rynek nie wybacza stagnacji.
GoPro pokazuje, iż można być liderem kategorii i jednocześnie przegrać. Bo kategoria się skurczy, a klient się znudzi albo rynek pójdzie w inną stronę. Bez planu B zostajesz wtedy z niczym.
Paraliż sukcesu i pycha lidera
Kolejny wielki błąd? Zatrzymanie się w czasie i brak innowacji. Prawdziwa klasyka gatunku, która pogrzebała tysiące wielkich firm.
W biznesie jest taki moment, w którym firma przestaje gonić konkurencję, a zaczyna ją prowadzić. To chwila triumfu. Wtedy lider jest na szczycie, liczby się zgadzają, marka błyszczy. Problem polega na tym, iż właśnie wtedy zaczyna się największe zagrożenie: paraliż sukcesu. Firma przestaje zadawać sobie pytania, co może ulepszyć i zaczyna po prostu odcinać kupony. Zamiast przewidywać, zaczyna odtwarzać. Zamiast wyprzedzać zmiany, zostaje z tyłu. Najbardziej spektakularne przypadki tego to chyba Nokia i Kodak.
W latach 90. i na początku 2000. Nokia była synonimem telefonu komórkowego. Miała wszystko: technologię, dystrybucję, rozpoznawalność, miliony lojalnych klientów. W pewnym momencie odpowiadała za niecałe 40% globalnego rynku telefonów komórkowych. I właśnie wtedy przegapiła coś kluczowego: początek ery telefonów. W pięć lat jej udział spadł poniżej 10% i już było pozamiatane.
Apple wypuściło iPhone’a w 2007 roku. Google pokazało Androida w 2008. Rynek zaczął gwałtownie się zmieniać – liczyło się już nie tylko urządzenie, ale cały ekosystem: aplikacje, system operacyjny, aktualizacje, UX. Nokia była zbyt powolna, by zareagować. Zbyt przywiązana do własnych rozwiązań. Zbyt pewna siebie, by uznać, iż może się mylić.
Najgorsze jest to, iż Nokia rozumiała zagrożenie. Problem w tym, iż nie miała odwagi, by się z nim zmierzyć. Bała się inwestować w nowy rynek, bo go nie rozumiała i liczyła, iż skoro coś działało do tej pory, to będzie działać dalej. Niestety, nie działało. W efekcie, gdy konkurencja rozwijała własne platformy, Nokia dalej opierała się na przestarzałych rozwiązaniach. Kiedy w końcu pogodziła się z faktem, iż rynek się zmienia, było już za późno. Próba ratunku w postaci współpracy z Microsoftem i systemu Windows Phone była spóźniona o kilka lat.
Efekt? Upadek z pozycji globalnego lidera do symbolu zmarnowanego potencjału. Spadek ceny akcji, które nigdy nie wróciły na szczyt sprzed lat i spadek przychodów o ponad 70%.
Jednak Nokia chociaż przetrwała. Kodak już nie. Amerykańska firma przez dekady dominowała w świecie fotografii analogowej. W szczytowym momencie kontrolowała około 70% rynku filmów fotograficznych w USA.
O ironio to właśnie inżynier Kodaka, Steven Sasson, stworzył pierwszy CYFROWY aparat fotograficzny już w 1975 roku. Tak, Kodak jako pierwszy na świecie miał technologię, która później zrewolucjonizowała całą branżę i zabiła jego własny biznes! Jak do tego doszło, iż firma nie wykorzystała tej technologii jako pierwsza?
Zarząd uznał, iż technologia cyfrowa to zagrożenie dla ich głównego źródła przychodów, czyli sprzedaży filmów i papieru fotograficznego. Technologia została schowana do szuflady. Przez kolejne lata Kodak inwestował miliardy w doskonalenie tradycyjnych rozwiązań, podczas gdy konkurencja rozwijała segment cyfrowy.
Kiedy Kodak w końcu zdecydował się wejść na poważnie w świat fotografii cyfrowej, było już za późno. Sony, Canon, Nikon – wszyscy byli o kilka lat do przodu. Marka, która mogła zbudować cały rynek od nowa, została brutalnie z niego wypchnięta, bo bała się innowacji i zmian. Zarząd założył, iż jeżeli oni nie ujawnią nowej technologii, to nikt inny nie będzie miał wystarczającej siły przebicia, żeby ją spopularyzować. Mylił się.
Zarówno Nokia, jak i Kodak padły ofiarą tego samego syndromu: przekonania, iż jeżeli coś działa dziś, będzie działać jutro. Obie firmy miały wiedzę, ludzi i środki, by przewidzieć zmiany. Zabrakło im odwagi, żeby zaryzykować, przetestować coś nowego, podjąć trudne decyzje.
Ich liderzy nie byli głupi. Byli zbyt przekonani o słuszności własnych strategii. To właśnie pycha i status „zbyt dużych, by upaść” okazały się największymi wrogami.
Lekcja dla przedsiębiorców? Rynek nie czeka na nikogo. jeżeli nie zjesz własnego biznesu, zrobi to konkurencja. W świecie technologii (i nie tylko) zmiana jest jedyną stałą. jeżeli nie masz odwagi, by zakwestionować własny model biznesowy, to zrobi to ktoś inny.
Obserwuj 
Subskrybuj Projektowanie dla siebie, a nie dla rynku
Kodak i Nokia nie przegrali, bo brakowało im technologii czy środków. Przegrali, bo zabrakło im odwagi. Tkwienie w przeszłości, to błąd, który potrafi sporo kosztować. Podobnie jak kolejny, czyli praca dla siebie, a nie dla klienta i rynku.
Myślenie życzeniowe i budowanie czegoś co NAM się podoba, zamiast słuchanie czego rzeczywiście potrzebuje rynek to pułapka, w którą wpadają wszystkie firmy. Od najmniejszych po gigantów.
Ile razy słyszeliście, iż ktoś planuje otworzyć własną knajpę, albo restaurację w jakiś konkretnym stylu? Zastanówcie się, jak często te plany były efektem jakieś analizy rynku, a jak często zwykłym widzimisię i chęcią stworzenia lokalu pod własny gust.
Intel był kiedyś niekwestionowanym królem świata półprzewodników. Przez dekady dyktował tempo rozwoju komputerów osobistych i dominował w segmencie procesorów. To ich chipy znajdowały się w milionach laptopów i komputerów stacjonarnych na całym świecie. Hasło „Intel Inside” było niemal certyfikatem „prawdziwego komputera”.
Z czasem coś zaczęło się psuć. Firma przestała nadążać za rynkiem, mimo iż przez cały czas inwestowała miliardy w rozwój technologii. Problem nie tkwił w braku kompetencji, ale w arogancji. Intel projektował produkty bardziej pod siebie niż pod realne potrzeby klientów.
W książce „Nvidia – Droga do sukcesu” autor opisuje fascynującą różnicę w podejściu między tymi dwiema firmami. Nvidia mimo iż wtedy znacznie mniejsza – regularnie organizowała spotkania z naukowcami, inżynierami i badaczami. Zapraszała ich do współpracy, słuchała ich uwag, analizowała potrzeby i wdrażała sugestie. To nie były puste konferencje, a „warsztaty słuchania rynku”. Produkty Nvidia nie były efektem ambicji inżynierów, tylko odpowiedzią na konkretne zapotrzebowanie.
Tymczasem Intel, będąc największym graczem w branży, był zbyt pewny siebie, by eksperymentować „na życzenie” kilku środowisk akademickich. Jego struktura była ciężka, a procesy decyzyjne długie. Firma miała swoją wizję i trzymała się jej kurczowo. W efekcie, zamiast wsłuchiwać się w rynek zaczęła projektować kolejne generacje procesorów tak, jakby świat miał się nie zmieniać.
A świat jednak się zmienił, tylko nie po myśli Intela. Rynek przesuwał się dynamicznie w stronę:
- urządzeń mobilnych (gdzie dominował Arm, nie Intel),
- wyspecjalizowanych układów graficznych i obliczeniowych (w czym brylowała Nvidia),
- rozwiązań energooszczędnych (co było najważniejsze dla Apple, który ostatecznie całkowicie zrezygnował z Intela na rzecz własnych chipów),
- produkcji zleconej do firm takich jak TSMC, które technologicznie wyprzedziły Intela w litografii i efektywności.
Intel zaś zbyt tkwił sobie w świecie PC, oferując kolejne generacje CPU, które może i były szybsze, ale nie były już w centrum innowacji.
Efekt? Opóźnienia w premierach, utrata kontraktów, odpływ kluczowych partnerów (Apple, Microsoft), a przede wszystkim utrata wizerunku lidera. Z firmy, którą kiedyś się goniło, Intel stał się tą, która próbuje nadążyć.
Intel popełnił klasyczny błąd dużych korporacji: zaczął projektować dla siebie, a nie dla rynku. Decyzje były oparte o wewnętrzne roadmapy, a nie o to, czego chcieli użytkownicy końcowi, producenci urządzeń, czy choćby deweloperzy oprogramowania.
To nie technologia była problemem, bo Intel przez cały czas miał świetnych inżynierów. Problemem była kultura: brak pokory, zamknięcie się na zewnętrzne sygnały i skupienie na rozwoju „dla zasady”, a nie „dla wartości klienta”.
Efekty są takie, iż dziś przychody tej firmy są o 33% niższe niż jeszcze w 2021 roku, a wynik finansowy netto w 2024 roku był stratą pierwszy raz od bardzo dawna. W efekcie Intel powoli staje się molochem na państwowej kroplówce.
Lekcja dla przedsiębiorców? Biznes to nie ma być spełnianie własnych ambicji, tylko odpowiadanie na realne potrzeby. Można mieć najlepszy zespół R&D na świecie i jednocześnie przegrać rynek, jeżeli nie zadaje się prostego pytania: czy ktoś naprawdę tego potrzebuje?
Synergia na papierze, katastrofa w rzeczywistości
Kolejny problem, chociaż dotyczący już głównie wielkich biznesów? Fatalne przejęcia, czyli spektakularne pomyłki za grube miliardy dolarów.
Jedną z popularnych strategii na wzrost w biznesie jest przejmowanie i konsolidacje biznesów. Skoro mamy kapitał to teoretycznie nie ma nic prostszego, jak po prostu kupić sobie drugą firmę, która ma swój produkt i bazę klientów. No i pyk przychody +20% bez kiwnięcia palcem. Problem w tym, iż praktyka pokazuje, iż to nie takie proste.
W teorii, łączenie firm pozwala szybciej zdobywać rynki, skalować biznes i łączyć zasoby. W praktyce bywa różnie. Historia zna wiele przypadków, gdy akwizycja miała być złotym strzałem, a okazała się gwoździem do trumny. Najbardziej spektakularnym przykładem jest połączenie AOL i Time Warnera.
Witajcie w roku 2000. AOL (America Online) to gigant w erze wczesnego Internetu. Oferował dostęp do sieci, e-mail, komunikatory, fora dyskusyjne i ogromny zasięg w USA. Time Warner z kolei to tradycyjna medialna potęga: CNN, HBO, Warner Bros, magazyny, prasa, telewizja kablowa. W teorii, to idealne połączenie „nowego Internetu” z „tradycyjną treścią”. Przyszłość miała wyglądać tak: Time Warner tworzy treści, a AOL dystrybuuje je cyfrowo. Synergia totalna.
AOL przejęło Time Warnera za 164 miliardy dolarów. Była to największa fuzja w historii amerykańskiego biznesu i druga największa na świecie. Do dziś utrzymuje to miejsce na podium, jeżeli skorygujemy wartość o inflację!
Niestety nie trzeba było długo czekać, aż wszystko zaczęło się sypać. Co poszło nie tak?
Przede wszystkim, zderzyły się dwa zupełnie inne światy. AOL działał trochę, jak startup z Doliny Krzemowej. Był oparty na szybkim wzroście i obietnicach cyfrowej rewolucji. Time Warner to korporacyjny dinozaur z wieloletnimi tradycjami, biurokracją i analogową kulturą pracy. Zamiast synergii, pojawiły się konflikty, niezrozumienie, wojny o wpływy.
Po drugie, rynek się zmienił, zanim obie firmy zdążyły się dogadać. Model biznesowy AOL, oparty o dial-up i przestarzałe portale, gwałtownie przestał być konkurencyjny. Pojawiły się Google, Yahoo, broadband, social media. Nastała nowa fala Internetu, a AOL został z infrastrukturą i pomysłami, które dezaktualizowały się dosłownie z kwartału na kwartał.
Na przełomie lat 90. i 2000. AOL (America Online) była jednym z głównych graczy w świecie Internetu. Jej model biznesowy opierał się przede wszystkim na dostarczaniu dostępu do sieci za pośrednictwem technologii dial-up. Był to powolny sposób łączenia się z Internetem przez linię telefoniczną. Użytkownik musiał „zadzwonić” modemem, połączenie miało bardzo ograniczoną prędkość, a jednocześnie blokowało możliwość korzystania z telefonu stacjonarnego. Mimo to, dla milionów ludzi był to pierwszy i najłatwiejszy sposób na wejście do sieci.
AOL oferowało także własny portal internetowy, zestaw usług takich jak poczta elektroniczna, wiadomości, czaty i grupy dyskusyjne. Wszystko dostępne wewnątrz zamkniętego systemu. Użytkownik, który korzystał z AOL, często nie potrzebował wychodzić „na zewnątrz”, bo miał Internet „w pigułce”. Wszystko w jednym miejscu. Taki model był atrakcyjny zwłaszcza dla osób początkujących, które dopiero uczyły się korzystania z sieci i nie znały alternatyw.
Problem pojawił się po 2000 roku, gdy świat zaczął gwałtownie przestawiać się na nowoczesne technologie. Coraz powszechniejsze stawały się stałe łącza szerokopasmowe. Te były znacznie szybsze, wygodniejsze i działające non stop, bez konieczności blokowania telefonu. Użytkownicy zaczęli oczekiwać Internetu, który jest dostępny natychmiast, stabilny i nie ogranicza ich w żaden sposób.
Tymczasem AOL związany porządkowaniem wewnętrznej struktury korporacyjnej nie miał odpowiednich możliwości, żeby iść do przodu wraz z rozwojem technologiczny, bo musiał zajmować się integracją dwóch totalnie różnych firm. To rozproszyło firmę na tyle, iż konkurencja ją wyprzedziła.
Efekt był przyłączający, bo to była zła decyzja podjęta za ogromne pieniądze i dodatkowo w fatalnym momencie, kiedy spółka powinna skupiać się na czymś zupełnie innym. Poskutkowało tym, iż zaledwie dwa lata po fuzji firma ogłosiła stratę w wysokości 99 miliardów dolarów. Największą w historii amerykańskiego rynku kapitałowego. Zamiast dominacji, była kompromitacja. W kolejnych latach wartość AOL i Time Warnera tylko spadała, aż w końcu firmy zostały rozdzielone, a fuzja uznana za jedno z najgorszych posunięć strategicznych XXI wieku.
Liczba użytkowników korzystających z łącza AOL spadła w 10 lat o ponad 80%, a sama spółka została wykupiona i włączona do Yahoo!
Lekcja dla przedsiębiorców jest tu dość prosta. Te magiczne synergie w 80% nie wypalą. Przejmowanie firm ma sens, ale wymaga naprawdę BARDZO dużego zrozumienia. Większość papierowych synergii, nie materializuje się w rzeczywistości, a złe przejęcie może zniszczyć wartość, morale i reputację szybciej niż jakakolwiek konkurencja.
Podobnie dużego zrozumienia wymagają też inne inwestycje, a przeinwestowanie wcale nie jest trudne i to kolejny kolosalny błąd w biznesie.
Przeinwestowanie – wzrost bez fundamentów
Inwestowanie to faktycznie podstawa biznesu. Nie da się zebrać plonów, jeżeli nie posiejesz. Podobnie nie zobaczysz zysków, jeżeli nie zainwestujesz. Można inwestować swój czas, a można pieniądze – swoje lub od inwestorów.
Niewielu dodaje tylko, iż zbyt duże i nieprzemyślane inwestycje, bez solidnych fundamentów, mogą okazać się równie śmiertelne jak stagnacja. Historia WeWork to jeden z najlepszych przykładów tego, jak ambicja przekształcona w obsesję skalowania może doprowadzić do katastrofy choćby w firmie, która jeszcze chwilę wcześniej była wyceniana na dziesiątki miliardów dolarów.
WeWork zaczęło jako stosunkowo prosty pomysł: firma wynajmuje duże powierzchnie biurowe, przerabia je na modne, otwarte przestrzenie coworkingowe, a następnie odsprzedaje je mniejszym firmom i freelancerom w modelu abonamentowym. WeWork wyróżniał nie tylko styl i estetyka, ale przede wszystkim narracja. Założyciel firmy, Adam Neumann, nie sprzedawał biur tylko „nową kulturę pracy”, rewolucję, zmianę stylu życia. To miał być taki Netflix w branży nieruchomości.
Inwestorzy to kupili. Zwłaszcza SoftBank, który zainwestował w WeWork miliardy dolarów. Spółka zaczęła gwałtownie się rozrastać. W krótkim czasie WeWork otworzyło setki lokalizacji na całym świecie, od Nowego Jorku i Londynu po Tokio i São Paulo.
Problem polegał na tym, iż model biznesowy WeWork był skrajnie nieefektywny finansowo. Firma podpisywała długoterminowe umowy najmu z właścicielami nieruchomości, a następnie odsprzedawała powierzchnie w krótkich kontraktach miesięcznych, co oznaczało ogromne ryzyko finansowe szczególnie w czasach spadku popytu, recesji lub kryzysu. Do tego dochodziły gigantyczne koszty ekspansji, reklamy, budowy brandu i „stylu życia”, który miał być częścią „ekosystemu We”.
Same założenia modelu były wadliwe dlatego, iż spółka mając długoterminowe kontrakty, nie mogła się z nich wycofać, kiedy chciała. Natomiast najemcy, którzy wynajmowali od niej powierzchnię – mogli. Dlatego w okresach gorszej koniunktury, kiedy zbyt wiele lokali stało pustych marża mogła dynamicznie się skurczyć.
Założenie było takie, jak w przypadku wielu startupów. Najpierw trzeba zbudować masę, choćby jeżeli nie jest się rentownym, a potem zacząć maksymalizować zysk.
Dopóki inwestorzy dosypywali kapitału, firma mogła udawać, iż wszystko jest pod kontrolą. Jednak gdy w 2019 roku WeWork próbowało wejść na giełdę, wszystko zaczęło się sypać. Dokumenty ujawnione w ramach przygotowań do IPO pokazały, iż firma:
- generuje ogromne straty,
- nie ma realnego planu na rentowność,
- a styl zarządzania Neumanna balansuje na granicy megalomanii i absurdu.
Inwestorzy zareagowali błyskawicznie – IPO zostało anulowane, wycena spółki spadła z 47 miliardów do… kilku, a Neumann został zmuszony do rezygnacji. SoftBank, największy inwestor przejął kontrolę i rozpoczął restrukturyzację próbując uratować to, co zostało.
WeWork nie upadło z braku wizji. Nie upadło też z powodu braku popytu, bo biura coworkingowe dalej istnieją. Firma upadła, bo rosła i inwestował zbyt gwałtownie i zbyt nieodpowiedzialnie, nie budując stabilnych fundamentów pod ten wzrost.
Skalowała model, który nie był jeszcze przetestowany i nie dostosowała się do realiów finansowych. Wszystko kręciło się wokół wielkich opowieści i ogromnych ambicji, ale zabrakło liczenia i rozsądku. gwałtownie zrozumiano, iż inwestycje nie przekładają się dalszy wzrost, który w 2019 roku zwolnił, a przychody zaczęły spadać.
Lekcja dla przedsiębiorców? Rozwijaj się szybko, ale nie głupio. Skalowanie chaosu kończy się katastrofą, a wzrost sam w sobie nie jest strategią. To tylko wynik dobrze działającego modelu biznesowego. jeżeli próbujesz skalować coś, co nie działa, to tylko pogłębiasz problem. Im większa organizacja, tym większe tutaj ryzyko, iż pęknie to w najmniej spodziewanym momencie.
Jak widać, największe biznesy rzadko zabija konkurencja czy kryzysy. Najczęściej same podcinają sobie skrzydła. To dobra lekcja dla wszystkich przedsiębiorcy: nie ma firmy zbyt dużej, żeby nie mogła się przewrócić. Dlatego właśnie warto uczyć się na cudzych błędach, zamiast powtarzać je na własnej skórze.
Załóż konto firmowe z Revolut Business!
Zgarnij 200 zł na start i korzystaj z wymiany walut po super kursach – aż w 30 walutach.
Idealne konto na dobry start dla Twojej firmy!
Załóż konto na: https://www.revolut.com/pl-PL/business/rb/dna200/
Do zarobienia!
Piotr Cymcyk
