PayPal przestał być liderem. Dlaczego akcje są najtańsze od 8 lat?

PayPal to jedna z tych spółek technologicznych z sektora fintech, które miały wszystko. Skalę, globalną markę, zaufanie użytkowników i pozycję w samym środku rynku cyfrowych płatności online. A mimo to dziś jego akcje są na poziomach sprzed ośmiu lat.

I to jest moment, w którym inwestor musi zadać sobie brutalne pytanie: czy rynek kompletnie się myli, czy może PayPal po prostu przestał być liderem płatności internetowych, a stał się kolejną warstwą infrastruktury finansowej, którą da się ominąć?

Bo problem PayPala nie polega na tym, iż płatności online zwalniają. Wręcz przeciwnie, globalny rynek płatności cyfrowych rośnie. Problem polega na tym, iż ten wzrost coraz częściej omija właśnie jego – i bardzo dobrze widać to po kursie akcji PayPala.

W tym materiale pokażę, gdzie dokładnie pękł model biznesowy PayPal, dlaczego niska wycena nie musi oznaczać okazji inwestycyjnej i co musiałoby się realnie zmienić, żeby ta spółka jeszcze kiedykolwiek wróciła do gry o przyszłość rynku płatności.

PayPal przestał być liderem. Dlaczego akcje są najtańsze od 8 lat?

Rynek płatności rośnie, PayPal nie – skąd ten kontrast?

Jeszcze dekadę temu PayPal był synonimem płatności w Internecie. jeżeli coś było „do zapłacenia online”, niemal automatycznie oznaczało PayPala. Dziś ta sama spółka działa na rynku, który rośnie w stabilnym tempie, a mimo to jej akcje notowane są na najniższych poziomach od 2017 roku. To nie jest zwykła korekta ani chwilowe rozczarowanie wynikami finansowymi. To sygnał, iż rynek przestał wierzyć w historię wzrostu, którą PayPal przez lata opowiadał inwestorom.

Spadek kursu nie wynika z załamania koniunktury ani z nagłego kryzysu w płatnościach cyfrowych. Wręcz przeciwnie, infrastruktura płatnicza ma się świetnie, co pokazują m.in. wyniki Visy i Mastercarda – globalnych liderów przetwarzania transakcji. Tym bardziej uderzający jest kontrast: PayPal działa w tym samym strumieniu pieniędzy, ale coraz słabiej potrafi przekuć jego wzrost w własną wycenę giełdową. Powrót kursu do poziomów sprzed ośmiu lat pokazuje, iż rynek przestał traktować dotychczasowy model biznesowy PayPala jako trwałą i oczywistą przewagę konkurencyjną. Dlaczego i jak to się wszystko zaczęło?

Historia PayPal – od rewolucji w e-commerce do giełdowej potęgi

Historia PayPal zaczyna się nie jako kolejny startup od płatności online, ale jako element większej obietnicy: Internetu, który wreszcie stanie się przestrzenią realnej wymiany wartości. Spółka powstała pod koniec lat 90., w 1998 roku, w czasie, gdy sieć była już pełna treści, ale wciąż brakowało jednego: zaufanego, prostego sposobu przesyłania pieniędzy między ludźmi, którzy się nie znają. PayPal wypełnił tę lukę szybciej i skuteczniej niż ktokolwiek inny.

Początkowy okres funkcjonowania PayPala był sporą improwizacją. Dookoła spółki skupiły się osoby, które w kolejnych latach realnie tworzyły Dolinę Krzemową. Elon Musk, Peter Thiel, Reid Hoffman, etc. Całość nazywana dziś jako PayPal Mafia.

PayPal rósł razem z serwisem eBay, stając się jego układem krwionośnym. W świecie aukcji internetowych i rozwijającego się e-commerce, gdzie transakcje zawierali obcy sobie ludzie, PayPal nie sprzedawał technologii – tylko spokój i bezpieczeństwo transakcji. Jedno konto, jeden login, kilka kliknięć i pieniądze zmieniały właściciela. Dla milionów użytkowników było to objawienie, a dla rynku nowy standard płatności internetowych. Dziś to może wydawać się oczywiste, ale w okresie narodzin Internetu wcale takie nie było, a rozwiązanie problemu płatności online diametralnie podnosiło poziom zaufania do zakupów internetowych.

Kluczowy moment w historii spółki przyszedł wraz z przejęciem przez eBay. PayPal zyskał skalę, dostęp do masowego użytkownika i status infrastruktury płatniczej, a nie tylko usługi. Przez lata był niewidzialny, ale niezbędny – działał w tle, nie potrzebował marketingu ani wielkich narracji. jeżeli coś było „płatne online”, bardzo często oznaczało po prostu PayPal. To była pozycja, o jakiej dzisiejsze fintechy mogą tylko marzyć.

Gdy PayPal został później wydzielony jako samodzielna spółka giełdowa, miał ogromny kapitał zaufania. Rynek widział nie tylko lidera płatności internetowych, ale fundament cyfrowej gospodarki – firmę obecną w kluczowym momencie narodzin e-commerce i naturalnego zwycięzcę kolejnych faz rozwoju Internetu.

Ta historia jest dziś ważna nie z powodów sentymentalnych, ale dlatego, iż pokazuje skalę kontrastu. PayPal nie był przypadkowym graczem ani chwilową modą. Był odpowiedzią na realny problem i jednym z projektów, które definiowały epokę cyfrowych finansów. Był. Na czym dokładnie polega model biznesowy PayPal?

Model biznesowy PayPal – prosty mechanizm, który przez lata działał

Model działalności PayPal przez lata wydawał się banalnie prosty, a jednocześnie genialnie skuteczny. Spółka ustawiła się dokładnie tam, gdzie w cyfrowej gospodarce powstaje tarcie: pomiędzy konsumentem, sprzedawcą i systemem bankowym. PayPal nie tworzył pieniądza, nie udzielał klasycznych kredytów i nie brał na siebie pełnego ryzyka finansowego. Jego rolą było bycie zaufanym pośrednikiem, warstwą płatniczą, która sprawia, iż transakcja online „po prostu działa”.

Źródłem przychodów PayPala są przede wszystkim opłaty transakcyjne. Gdy użytkownik płaci w sklepie internetowym lub przesyła pieniądze, PayPal pobiera niewielki procent od sprzedawcy. To model biznesowy oparty na skali: pojedyncza transakcja daje niewiele, ale setki miliardów dolarów przepływu rocznie zamieniają się w bardzo realne pieniądze. Przez długi czas była to maszyna, która rosła razem z e-commerce – im więcej handlu w sieci, tym więcej PayPala w tle.

W pewnym momencie PayPal uznał, iż samo bycie warstwą płatniczą to za mało. Skala była ogromna, marka globalna, użytkownicy przyzwyczajeni do logowania i trzymania środków w jednym miejscu. Naturalna pokusa była oczywista: skoro klient i tak tu jest, dlaczego nie zbudować wokół niego pełnego ekosystemu finansowego? Tak narodziła się wizja PayPala jako superaplikacji finansowej, centrum zarządzania pieniędzmi, a nie tylko przycisku do zapłaty.

Plan zakładał szeroką ekspansję funkcjonalną. Portfel cyfrowy miał być używany na co dzień, nie tylko przy finalizacji zakupu. Do tego dochodziły płatności odroczone (BNPL), kryptowaluty, przelewy P2P (od osoby do osoby), oferta dla małych firm i narzędzia dla sprzedawców e-commerce. W teorii wszystko układało się w obraz finansowego systemu operacyjnego, łączącego świat konsumenta i biznesu w jednym interfejsie.

Problem polegał na tym, iż ta wizja była bardziej sumą różnych trendów w fintechu niż spójną strategią. Gdy presja rynkowa zaczęła narastać, PayPal nie odpowiedział jednym wyraźnym ruchem, ale serią rozproszonych inicjatyw. Kup Teraz Zapłać Później było reakcją na popularność nowych form finansowania zakupów, kryptowaluty – ukłonem w stronę mody i oczekiwań użytkowników, a kolejne narzędzia dla sprzedawców próbą utrzymania znaczenia w świecie platform e-commerce. Każdy z tych kierunków miał sens osobno, ale zabrakło efektu synergii, który spiąłby te rozproszone usługi w jedną, czytelną strategię.

To rozproszenie szczególnie boleśnie ujawniło się w innowacjach produktowych. Produkty były poprawne, często solidnie zaprojektowane, ale rzadko przełomowe. PayPal coraz częściej reagował na to, co już zadziałało gdzie indziej, zamiast narzucać własny standard w płatnościach cyfrowych. Ambicja bycia wszystkim naraz skutkowała brakiem hierarchii – rynek nie wiedział, co jest sercem strategii, a co jedynie dodatkiem.

Dobrym kontrprzykładem może być dziś Revolut. Spółka skupia się na byciu internetowym bankiem. Wprowadza usługi inwestycyjne, ale raczej jako dodatek i nie chce realnie konkurować z innymi brokerami. W PayPalu zabrakło trzonu, który wyznacza kierunek.

Dodatkowym problemem okazała się sama natura superaplikacji. Działają one tam, gdzie użytkownik musi zaglądać codziennie – w komunikacji, bankowości czy handlu codziennym. PayPal przez lata funkcjonował epizodycznie: logowało się do niego przy okazji zakupów online, nie z potrzeby codziennego zarządzania finansami. Próba zmiany tego nawyku okazała się znacznie trudniejsza niż zakładano.

W efekcie PayPal znalazł się w strategicznym rozkroku. Z jednej strony nie chciał być już tylko przyciskiem „Pay now”, z drugiej nie potrafił stać się aplikacją pierwszego wyboru. Superaplikacyjna ambicja podniosła koszty operacyjne, skomplikowała produkt i rozmyła komunikację, nie przynosząc proporcjonalnej zmiany w zachowaniu użytkowników i proporcjonalnych korzyści biznesowych.

To właśnie tu pojawiło się najważniejsze pęknięcie między wizją a rzeczywistością. Zamiast jednego wyraźnego przełomu pojawiło się wiele usprawnień, które poprawiały istniejący model biznesowy, ale nie odpowiadały na fundamentalne pytanie o przyszłą rolę spółki w ekosystemie płatności. Dużo ruchu, dużo inicjatyw, mało decyzji wymagających realnego ryzyka. Rynek więc coraz wyraźniej wycenia PayPala nie jako firmę, która wyznacza kierunek, ale jako taką, która próbuje się do niego dostosować.

Konkurencja i utrata tempa – gdzie PayPal zaczął przegrywać

Moment otrzeźwienia przyszedł wtedy, gdy okazało się, iż skala nie chroni już przed konkurencją. PayPal przez lata rósł razem z rynkiem e-commerce, niemal automatycznie. Gdy handel w sieci przyspieszał, PayPal był jego naturalnym beneficjentem. Problem w tym, iż w pewnym momencie ten mechanizm przestał działać – wzrost rynku przestał oznaczać wzrost PayPala w tym samym tempie.

Pierwszym sygnałem ostrzegawczym było wyhamowanie przyrostu użytkowników. PayPal zaczął tracić efekt nowości, a jednocześnie przestał być domyślnym wyborem dla kolejnych pokoleń klientów. Dla młodszych użytkowników płatność online coraz częściej oznaczała kartę zapisaną w telefonie albo system wbudowany w platformę, z której już korzystają. PayPal przestał być pierwszym skojarzeniem, a to w jego modelu biznesowym ma znaczenie fundamentalne.

Równolegle rosła presja konkurencyjna. Płatności cyfrowe zostały wchłonięte przez ekosystemy Big Techu i platform e-commerce. To, co kiedyś było osobnym produktem, dziś stało się funkcją systemu operacyjnego, przeglądarki albo sklepu internetowego. W takim świecie pośrednik płatniczy musi uzasadniać swoje istnienie na nowo – nie wygodą, bo ta jest już standardem, i nie zaufaniem, bo to przejęły duże platformy technologiczne.

Kolejnym problemem okazały się marże. Im bardziej płatności online stawały się towarem masowym, tym trudniej było utrzymać historyczne stawki prowizji. Sprzedawcy zaczęli negocjować, porównywać oferty operatorów płatności i optymalizować koszty. PayPal, aby utrzymać wolumen transakcji, musiał godzić się na niższe opłaty, a jednocześnie ponosił coraz wyższe koszty związane z bezpieczeństwem, compliance i rozbudową produktu.

W tym samym czasie ambicje superaplikacyjne zaczęły ciążyć zamiast pomagać. Złożoność oferty rosła szybciej niż realna wartość dodana dla użytkownika. Zamiast jednego wyraźnego powodu, by korzystać z PayPala częściej, pojawiło się wiele funkcji używanych sporadycznie. Produkt stał się cięższy, droższy w utrzymaniu i trudniejszy do komunikowania.

Zderzenie z rzeczywistością nie polegało na jednym złym ruchu czy błędnej decyzji strategicznej. To był proces. Stopniowe przesuwanie się PayPala z pozycji firmy, która definiuje standard płatności internetowych, do firmy, która próbuje go utrzymać – a w technologiach to różnica fundamentalna, bo rynek bardzo gwałtownie wyczuwa, kiedy lider zaczyna grać w obronie. Jak ta historia wygląda w wynikach finansowych?

Dołącz do nas na X oraz YouTube i bądź na bieżąco!

Obserwuj

Subskrybuj

Wyniki finansowe PayPal – rosnące przychody, malejąca dynamika

Sprzedaż PayPala na przestrzeni lat, na pierwszy rzut oka, wygląda całkiem przyzwoicie. Przez długi czas spółka rosła w tempie kilkunastoprocentowym, wpisując się w naturalny wzrost rynku płatności cyfrowych i e-commerce. Problem w tym, iż od kilku lat za tą pozornie stabilną trajektorią coraz wyraźniej kryje się utrata tempa.

Owszem, PayPal wciąż zwiększa przychody z transakcji, czyli z głównego źródła swojej sprzedaży, i formalnie przez cały czas powiększa bazę aktywnych kont. Tyle iż są to wzrosty coraz bardziej kruche. Coraz wyraźniej widać, iż nie są one efektem głębszej zmiany po stronie użytkowników, ale próbą maksymalnego wyciśnięcia potencjału z już istniejącego modelu biznesowego.

W 2025 roku ten trend stał się wyraźnie widoczny w danych. Po wielu latach wzrostu PayPal zanotował spadek liczby realizowanych transakcji. Jednocześnie obniża się wskaźnik liczby transakcji przypadających na jednego użytkownika, a to właśnie ta miara pokazuje, czy usługa jest realnie wykorzystywana na co dzień, a nie tylko figuruje w portfelu płatności jako opcja zapasowa.

W takiej sytuacji sam wzrost przychodów przestaje być dowodem siły, a zaczyna wyglądać jak efekt uboczny podwyżek cennika. PayPal wciąż potrafi wyciągać więcej kasy z każdej transakcji, ale coraz słabiej generuje nowe transakcje, a to w długim terminie droga donikąd.

Jeszcze bardziej niepokojący obraz wyłania się wtedy, gdy spojrzymy na szerszy kontekst rynkowy. To nie jest historia o spowolnieniu płatności internetowych – wręcz przeciwnie. Rynek rozwija się w bardzo solidnym tempie, co wyraźnie widać po wynikach firm takich jak Visa czy Mastercard, które regularnie zwiększają wolumeny i przychody. jeżeli cała infrastruktura płatnicza rośnie, a PayPal nie potrafi przełożyć tego trendu na własne wyniki finansowe, to problem nie leży w rynku, ale w samym modelu spółki.

W takiej sytuacji pole manewru PayPala zaczyna się dramatycznie zawężać. Bez realnego wzrostu liczby użytkowników spółka może poprawiać przychody i zyski głównie poprzez podnoszenie cen usług płatniczych. To strategia, która działa tylko do pewnego momentu. Gdzieś po drodze pojawia się granica, po przekroczeniu której klienci zaczynają szukać tańszych i prostszych alternatyw. A wtedy wzrost oparty na cenniku bardzo gwałtownie zamienia się w problem strukturalny.

Pod względem zyskowności obraz wciąż nie wygląda źle. Zysk na akcję (EPS) PayPala dotychczas rósł, co pozwalało bronić tezy, iż spółka „dowozi liczby”. Problem w tym, iż na kolejny rok zarząd prognozuje już spadek EPS. I to mimo faktu, iż PayPal planuje przeprowadzić program skupu akcji własnych o wartości około 6 mld dolarów, który z definicji powinien podbijać wynik na akcję.

Dodatkowym źródłem niepokoju jest wycofanie się spółki z prognoz na 2027 rok. To ruch, który sugeruje, iż zarząd sam nie ma dziś jasności, jak ma wyglądać dalsza ścieżka wzrostu i jaka będzie przyszłość modelu biznesowego PayPal.

Tak, wycena spółki wygląda wręcz skrajnie nisko. Wskaźnik cena do zysku (P/E) oscyluje w okolicach 8, co jak na dużą spółkę technologiczną notowaną na amerykańskim parkiecie jest poziomem superniskim. Również jak na dotychczasową wycenę PayPala z przeszłości.

Tylko iż niska wycena nie wynika tu z jednego słabego kwartału, ale z utraty wiary rynku w dalszą historię wzrostu. Rynek nie kwestionuje tego, czy PayPal potrafi dziś generować zyski. Kwestionuje to, czy będzie potrafił robić to za 5 lat w świecie, który coraz mniej potrzebuje pośrednika z logo PayPal, a sam PayPal nie udowadnia nawet, iż ma jakąkolwiek wizję na zmianę tego. Jasne, może i te akcje odbiją, ale jeżeli jako inwestor dziś benchmarkujesz się w tym wypadku do mnożników wyceny na średnim poziomie 4x wyższym niż obecne, to możesz się srogo rozczarować.

Nowe kierownictwo i restrukturyzacja – czy PayPal odzyska kierunek?

Przed PayPal stoi dziś pytanie znacznie poważniejsze niż to, czy kolejny kwartał będzie lepszy od poprzedniego. Chodzi o kierunek na lata: czy spółka potrafi się przeorganizować i odzyskać strategiczną ostrość, czy też będzie stopniowo osuwać się w rolę drugoplanowej infrastruktury płatniczej, niezbędnej, ale pozbawionej realnego wpływu na kształt rynku finansowego.

Wyniki za 2025 r. zapisały się w historii firmy także głęboką zmianą na szczycie zarządu. Zarząd zdecydował się bowiem pożegnać CEO-a, który prowadził PayPala od września 2023 r., Aleksa Chrissa.

Na jego miejsce już od 1 marca 2026 r. powołano Enrique Loresa, doświadczonego menedżera, który przez ponad sześć lat był prezesem i dyrektorem generalnym Hewlett Packard (HP Inc.).

Scenariusz restrukturyzacyjny zakłada powrót do dyscypliny operacyjnej. Mniej narracji o „wszystkim naraz”, więcej koncentracji na tym, co faktycznie generuje wartość dla akcjonariuszy i klientów. Oznacza to cięcie kosztów, upraszczanie oferty i brutalne decyzje o porzuceniu projektów, które nie budują przewagi konkurencyjnej. PayPal mógłby przestać udawać superaplikację i ponownie zdefiniować siebie jako wysokomarżową, globalną warstwę płatniczą, tyle iż dostosowaną do realiów świata platform i mobilnych ekosystemów.

W tym wariancie najważniejsze byłoby wzmocnienie obszaru B2B, czyli sprzedaży usług do klienta biznesowego. Infrastruktura płatnicza, rozliczenia międzynarodowe i narzędzia antyfraudowe, które sprawdzają każdą płatność, aby odsiać uczciwych klientów od złodziei, to miejsca, gdzie PayPal wciąż ma kompetencje trudne do skopiowania. To nie są obszary medialne, ale to one mogą dać spółce stabilność i sensowną pozycję w łańcuchu wartości. Taki PayPal byłby mniej widoczny dla konsumenta, za to bardziej niezbędny dla biznesu.

Alternatywą jest scenariusz powolnej marginalizacji. Bez wyraźnych decyzji strategicznych PayPal może utknąć w stanie permanentnego „pomiędzy”: zbyt duży, by zniknąć, zbyt mało innowacyjny, by znów zachwycać. W takim układzie presja cenowa będzie rosła, marże będą się kurczyć, a spółka stanie się zależna od decyzji większych platform technologicznych, które kontrolują relację z użytkownikiem końcowym.

Największym ryzykiem nie jest dziś gwałtowny upadek, ale długotrwałe dryfowanie. Historia technologii zna wiele firm, które latami działały poprawnie, generowały przychody i zyski, ale stopniowo traciły znaczenie. PayPal jest dokładnie w tym punkcie – przez cały czas silny, przez cały czas rentowny, ale coraz rzadziej postrzegany jako punkt odniesienia dla przyszłości płatności cyfrowych.

Ostatecznie wszystko sprowadza się do odwagi zarządu w podejmowaniu trudnych decyzji. Restrukturyzacja oznacza rezygnację z części ambicji i pogodzenie się z tym, iż nie każdy trend w fintechu musi być zagospodarowany. Powolny upadek zaczyna się tam, gdzie tych decyzji zabraknie. Dla PayPala to moment, w którym brak wyboru byłby najgorszym możliwym wyborem.

Do zarobienia!
Piotr Cymcyk