1 godzina temu
Rozwój platform B2B zmienia sposób, w jaki firmy tworzą i sprzedają usługi, a coraz większa część wartości powstaje dzięki integracji produktów, danych i kompetencji niezależnych dostawców.
Przejście od pojedynczego produktu do ekosystemu otwiera przedsiębiorstwom dostęp do nowych źródeł przychodów i pozwala rozszerzać ofertę bez samodzielnego finansowania każdej funkcjonalności. Zmienia również charakter relacji handlowych. Operator platformy odpowiada za infrastrukturę, integrację i zasady współpracy, podczas gdy partnerzy dostarczają rozwiązania uzupełniające. Powodzenie takiego modelu zależy od umiejętności podziału korzyści pomiędzy uczestników.
Warunki technologiczne sprzyjają jego rozwojowi. Według Eurostatu w 2025 roku 52,7 proc. przedsiębiorstw w Unii Europejskiej korzystało z płatnych usług chmurowych, wobec 45,3 proc. dwa lata wcześniej. Dane potwierdzają rosnącą popularność infrastruktury umożliwiającej integrację usług, choć same nie mierzą skali platformizacji.
Ekosystem jako źródło przychodów
Jednym z najbardziej rozwiniętych przykładów tego modelu pozostaje Salesforce. Firma rozbudowała system CRM o platformę udostępnianą zewnętrznym producentom oprogramowania. Partnerzy mogą oferować własne aplikacje poprzez AppExchange, a Salesforce pobiera prowizje od sprzedaży.
Według analizy MIT Center for Information Systems Research z 2024 roku w 2023 roku 91 proc. spośród ponad 150 tys. klientów CRM Salesforce korzystało z aplikacji dostępnych w AppExchange. Udział operatora w sprzedaży rozwiązań partnerskich wynosił od 10 do 25 proc. Pierwszy wskaźnik pochodzi z danych spółki, dlatego pokazuje deklarowaną skalę wykorzystania ekosystemu, a nie jego rentowność.
Mechanizm ekonomiczny jest jednak czytelny. Salesforce zwiększa użyteczność podstawowego produktu, wykorzystując inwestycje i kompetencje partnerów, którzy w zamian otrzymują dostęp do istniejącej bazy klientów. Jednocześnie integracja kolejnych aplikacji może zwiększać koszty migracji do konkurencyjnego środowiska.
Rozwój platformy wymaga pogodzenia interesów trzech grup: klientów, zewnętrznych dostawców i wewnętrznych zespołów produktowych. MIT CISR zwraca uwagę, iż konkurują one o zasoby technologiczne operatora. Rozbudowa ekosystemu może więc odbywać się kosztem rozwoju podstawowych usług, o ile mechanizmy zarządzania inwestycjami premiują wyłącznie bezpośrednie przychody z platformy.
Granice modelu platformowego
Doświadczenie Schneider Electric pokazuje, jak trudno przełożyć technologiczną otwartość na trwały model biznesowy. Uruchomiona w 2019 roku platforma Exchange miała umożliwiać partnerom wspólne tworzenie i sprzedaż rozwiązań opartych na EcoStruxure.
W 2023 roku firma zmieniła strategię. Jak opisali badacze MIT CISR, rozwój niezależnych narzędzi sprzedażowych ograniczał znaczenie marketplace’u, a powiązanie z technologią jednego producenta utrudniało przyciąganie części partnerów. Schneider przesunął więc nacisk na komercyjne udostępnianie danych i funkcjonalności poprzez API, pozwalając klientom wykorzystywać je we własnych aplikacjach.
W 2024 roku spółka monetyzowała już 15 takich interfejsów. Jedno z rozwiązań umożliwia udostępnianie ubezpieczycielom danych dotyczących bezpieczeństwa budynków, które mogą wpływać na ocenę ryzyka i wysokość składki. Publicznie dostępne opracowanie nie przedstawia jednak wyników finansowych pozwalających ocenić rentowność całego przedsięwzięcia.
Zmiana strategii Schneider Electric ujawnia istotną cechę platformizacji: wartość ekosystemu może wynikać z możliwości wykorzystania danych w systemach klientów, choćby gdy sam marketplace ma ograniczony potencjał przychodowy.
Badanie opublikowane w 2025 roku w czasopiśmie „Research Policy” wskazuje ponadto, iż platformy przemysłowe B2B często skupiają wyspecjalizowane, stosunkowo niewielkie sieci partnerów. Ich rozwój wymaga odmiennych mechanizmów zarządzania niż w przypadku masowych platform konsumenckich. Sama liczba uczestników pozostaje zatem niewystarczającym miernikiem efektów sieciowych.
Wartość integracji i koszt zależności
Platformizacja ma również konsekwencje dla przedsiębiorstw kupujących usługi. Badanie Boston Consulting Group z listopada 2025 roku, obejmujące 500 decydentów IT z Ameryki Północnej, Europy i regionu Azji i Pacyfiku, wykazało, iż 79 proc. respondentów uważało wartość otrzymywaną od platform za adekwatną do kosztów. Jednocześnie tylko 44 proc. deklarowało znaczącą redukcję kosztów, a 62 proc. wyrażało obawy związane z uzależnieniem od dostawcy.
Wyniki mają charakter deklaratywny, ale ujawniają interesującą rozbieżność. Korzyści z platform mogą wynikać z dostępności usług, sprawniejszej integracji i szybkości wdrożeń, podczas gdy oszczędności finansowe pozostają trudniejsze do wykazania.
Zależność od operatora pogłębia się wraz z integracją kolejnych procesów. W tym samym badaniu 77 proc. respondentów preferowało zachowanie własnego modelu danych, co wskazuje na znaczenie kontroli nad architekturą informacyjną przedsiębiorstwa.
W Europie dodatkowym czynnikiem staje się Data Act, stosowany od września 2025 roku. Rozporządzenie określa wymagania dotyczące przenoszenia danych i zmiany dostawców usług przetwarzania danych. Od 12 stycznia 2027 roku przewiduje zniesienie opłat związanych z taką zmianą, w zakresie objętym regulacją.
Ostatecznie ekonomika platformizacji zależy od jakości integracji, aktywności partnerów, kosztów koordynacji i podziału przychodów. Większa oferta może poprawiać konkurencyjność operatora, ale równocześnie zwiększać złożoność infrastruktury i zależność klientów. Rentowność ekosystemu wymaga więc oceny całego cyklu współpracy, łącznie z kosztami utrzymania integracji oraz ewentualnego przejścia do innego dostawcy.
