2 dni temu
Dino jest dzisiaj najdroższą siecią handlową w całej Polsce. Tak, dobrze słyszycie. Nie Biedronka. Nie Lidl. Nie Żabka. Dino! Działają bez franczyzy, bez głośnych reklam w telewizji, bez aplikacji lojalnościowej i bez tego całego korporacyjnego gadania o „innowacjach”.
Mimo to, kurs akcji Dino rośnie ciągle jak szalony. Cała konkurencja patrzy na to z boku, drapie się po głowie i zadaje jedno, proste pytanie: jak, do cholery, oni to robią?!
W tym materiale rozkładam dla Was na czynniki pierwsze absolutny sukces i fenomen sklepów Dino i odpowiadam na to najważniejsze pytanie: na czym tak naprawdę polega tajemnica ich sukcesu? Zapraszam!
Tajemnica sukcesu Dino. Jak po cichu zbudowano najcenniejszą sieć w Polsce?
Inwestuj z XTB! Podczas rejestracji podaj kod DNARYNKOW i odbierz darmowy kurs inwestowania dla początkujących
Załóż konto na: https://link-pso.xtb.com/pso/aKgIe
Skromna fasada, spektakularny sukces
Na pierwszy rzut oka, Dino to jest po prostu kolejna, zwykła sieć sklepów spożywczych. Ale za tą skromną, nieco prowincjonalną fasadą, kryje się jedna z najbardziej spektakularnych i inspirujących historii sukcesu w całym, polskim biznesie.
Dino Polska zaczynało od zaledwie kilku, niewielkich sklepów w Wielkopolsce – dzisiaj ma ponad 2700 placówek i jest jedną z najcenniejszych i największych firm na całej, warszawskiej giełdzie.
Wartość rynkowa przekracza 50 miliardów złotych, a od swojego debiutu w 2017 roku akcje wzrosły o ponad 1200%! W tym samym czasie, spółka spokojnie, niemal po cichu, rozbudowywała swoją sieć i cały czas, nieprzerwanie rosła.
Jak to w ogóle jest możliwe, iż Dino bez gigantycznego, międzynarodowego zaplecza kapitałowego i bez zagranicznego know-how potrafi skutecznie konkurować z takimi, potężnymi gigantami jak Biedronka, Lidl czy Kaufland? Co tak naprawdę stoi za tym sukcesem i jak długo jeszcze ten, unikalny model biznesowy będzie działał?
Tajemniczy założyciel – Tomasz Biernacki
Zerknijmy na sam początek tej niezwykłej historii. Dino Polska to nie jest wyłącznie rynkowy fenomen. To jest także osobista historia Tomasza Biernackiego, który przez wiele, długich lat uchodził za najbardziej tajemniczego miliardera w Polsce. Przez lata unikał on mediów, nie wypowiadał się publicznie, a jego aktualne zdjęcia były praktycznie niedostępne.
Dzisiaj jego wizerunek pojawia się już sporadycznie w mediach, szczególnie przy okazji corocznych rankingów najbogatszych Polaków, gdzie regularnie zajmuje on pierwsze miejsce. To on stoi za całym Dino.
Pierwszy sklep Dino powstał w 1999 roku w Krotoszynie w Wielkopolsce. Na samym początku, sieć ta miała charakter czysto regionalny, była mocno osadzona w lokalnych, wielkopolskich realiach. Nie było w tym żadnego, wielkiego kapitału ani żadnej, rozbudowanej strategii marketingowej. Było tylko uparta konsekwencja. Sklepy powstawały głównie w małych i w średnich miejscowościach – dokładnie tam, gdzie nie dotarły jeszcze potężne, zagraniczne sieci.
Strategiczne decyzje, które zmieniły wszystko
Najbardziej kluczowa i strategiczna decyzja zapadła w firmie bardzo wcześnie: wszystkie sklepy miały być własnością firmy. Zero franczyzy. Dino nie chciało budować swojego imperium „na kredyt”, w wynajmowanych, cudzych lokalach. Chciało mieć pełną kontrolę nad każdą lokalizacją, nad standardem i personelem.
To podejście choć oczywiście znacznie wolniejsze i bardziej kapitałochłonne dało spółce ogromną, strategiczną przewagę w dłuższym terminie.
Równie ważna była też decyzja o pionowej integracji dostaw. Już na wczesnym etapie rozwoju Biernacki zaczął inwestować we własne zaplecze produkcyjne i logistyczne. W 2003 roku powstała spółka Agro-Rydzyna, która zajęła się dostarczaniem świeżego mięsa do wszystkich sklepów sieci. W efekcie, Dino mogło zagwarantować swoim klientom nie tylko doskonałą jakość i stałą dostępność, ale też znacznie lepsze marże.
Od samego początku, Dino trzymało się jednej, prostej zasady: rozwijać się cicho, konsekwentnie i bez szumu medialnego. To miały być proste, funkcjonalne sklepy, blisko ludzi i doskonale działająca logistyka w tle.
Dzisiaj, Tomasz Biernacki dalej, osobiście, kontroluje ponad 51% udziałów w spółce, co sprawia, iż ma on absolutną i niekwestionowaną kontrolę nad dalszymi losami Dino.
Przełomowy moment i lawina wzrostu
Otwarcie setnego sklepu zajęło Dino aż 11 lat, ale od tego momentu biznesowa, śnieżna kula zaczęła przyspieszać i rosnąć coraz szybciej.
Zaledwie 3 lata później, bo w 2013 roku, spółka miała już na swoim koncie 300 sklepów. W latach 2018-2020, co roku otwierało się już 200 nowych marketów, a po 2021 praktycznie każdego, pojedynczego dnia, gdzieś w Polsce otwierało się nowe Dino! Jednym z kluczowych, przełomowych momentów w historii firmy był wspomniany, 2010 rok. Wtedy oprócz otwarcia setnego sklepu, fundusz Enterprise Investors, pośrednio nabył 49% udziałów w Dino. W ten sposób, spółka pozyskała potężny, zewnętrzny kapitał na dalszą ekspansję. To właśnie dzięki tej inwestycji mogła zacząć tak gwałtownie rosnąć i tak bardzo przyspieszyć tempo otwierania swoich nowych placówek.
Prosty sklep – unikalna przewaga
Dlaczego duży, profesjonalny fundusz inwestycyjny w ogóle chciał zainwestować w Dino? Co było takiego wyjątkowego w wydawałoby się, prostej i mało innowacyjnej spółce. W końcu to „tylko” sklep spożywczy.
Na pierwszy rzut oka, model biznesowy Dino wcale nie wyróżnia się jakoś szczególnie na tle swojej konkurencji. Poleganie na własnych operacjach od A do Z i całkowita rezygnacja z modelu franczyzowego to przecież standard na polskim rynku. Biedronka i Lidl również nie korzystają z franczyzy. Wszystkie ich sklepy należą bezpośrednio do tych firm. Gdzie są więc fundamentalne przewagi Dino?
Pierwsza to lokalizacje i skupienie się na mniejszych miejscowościach. Dino zbudowało swoją pozycję rynkową nie w Warszawie, we Wrocławiu czy w Krakowie, ale w Kościanie, w Brzesku, w Złotowie. W setkach innych, podobnych miejscowości, które liczą sobie od 2 do 30 tysięcy mieszkańców. To małe rynki, które przez całe, długie lata były całkowicie ignorowane przez te większe sieci handlowe. Były uznawane za zbyt mało rentowne lub za zbyt trudne do efektywnej, logistycznej obsługi.
Tymczasem Dino właśnie tam, w tych niedocenianych przez innych lokalizacjach, widziało swój potencjał. Teoretycznie mniejsze miejscowości miały być problematyczne, bo mniejsza, potencjalna ilość klientów oznaczała mniejszą skalę działania. Paradoksalnie mniejsze miejscowości miały coś, czego nie miały te duże – całkowity brak konkurencji!
W dużym mieście, market stoi na markecie i czasem sama chęć zakupu jednego, konkretnego produktu, może przesądzić o tym, iż klient wybierze inny, konkurencyjny sklep. Taki „izolacjonizm” firmy, w dużej mierze uchronił ją też przed koniecznością aktywnego uczestnictwa w wojnie cenowej dyskontów. Przynajmniej w pewnym stopniu.
Kolejna, niezwykle ważna kwestia, to wspomniana już, głęboka integracja pionowa, szczególnie w kluczowej dla całego biznesu kategorii: świeżego mięsa. Dino posiada swoje własne, nowoczesne zakłady przetwórstwa mięsa (Agro-Rydzyna), które codziennie dostarczają świeże mięso do całej sieci.
To jeden z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej, który pozwala jej nie tylko na pełną kontrolę jakości.
Integracja pionowa i marże nie do pobicia
Struktura żywieniowa w mniejszych miastach, a zwłaszcza na wsiach w dużym stopniu opiera się na mięsie. Mięso jest tam podstawą diety. Dino traktuje mięso jako wabik sprzedażowy. Przyciąga klientów promocjami na te produkty, a pozostałe sprzedają się przy okazji wizyty w sklepie.
Biedronka i Lidl oczywiście również inwestują w swoją logistykę i w częściową integrację, ale Dino poszło w tym zakresie o krok dalej: kontroluje cały proces, od uboju, przez pakowanie, aż po codzienną dystrybucję do sklepów.
Dzięki temu, osiąga ono po prostu znacznie lepsze marże w wielu miejscach. Na przestrzeni ostatniej dekady, średnia marża operacyjna firmy Dino to aż 7%. W przypadku Jeronimo Martins, która jest właścicielem Biedronki, to niemal o połowę mniej, bo zaledwie 3,7%!
Efekt jest taki, iż Biedronka co prawda generuje niemal 5 razy wyższe przychody, ale jednocześnie „tylko” niecałe dwa razy większy zysk i jest znacznie bardziej podatna na jakiekolwiek problemy z rentownością w razie ewentualnego spadku sprzedaży.
Nieruchomości i logistyka – pełna kontrola
Podobnie Dino działa także na rynku nieruchomości. Chce mieć wszystko na własność. Dino niemal zawsze, samodzielnie kupuje ziemię i od samodzielnie buduje swoje własne sklepy. Biernacki stworzył na tyle samowystarczalny wehikuł, iż posiada również firmy budowlane, które zajmują się wyłącznie budową sklepów Dino. Efekt? Niższe koszty i wyższe marże.
To w fundamentalny sposób odróżnia ją od Biedronki i Lidla, które bardzo często korzystają z długoterminowego najmu lub adaptują już istniejące, gotowe obiekty. Model, który stosuje Dino, wymaga oczywiście znacznie więcej kapitału i czasu, ale w zamian daje firmie pełną, absolutną kontrolę nad lokalizacją, nad układem sklepu i nad jego zapleczem. To z kolei ułatwia centralne zarządzanie dużą siecią. Wyobraźcie sobie, iż zarząd jakiejś dużej sieci handlowej podejmuje strategiczną decyzję o całkowitej zmianie układu swoich sklepów. W sytuacji, gdy 100% placówek ma identyczny, standardowy układ, można taką zmianę wdrożyć w sposób niezwykle szybki i spójny, co minimalizuje ryzyko bałaganu i niedostosowania tej nowej wizji zarządu do codziennych, handlowych praktyk.
Tymczasem, kiedy jedna trzecia sklepów w sieci ma swój własny, specyficzny układ, bo jest na przykład wepchnięta w zabytkowe kamienice w centrum miasta, to te same, odgórne decyzje, podjęte przez zarząd dla całej sieci, mogą narobić sporego bałaganu.
To unikalne podejście Dino buduje także realną, namacalną wartość w samym bilansie spółki, Wszystkie te posiadane nieruchomości, są realnymi, fizycznymi aktywami. Teoretycznie, w wielu branżach takie podejście jest niezwykle ryzykowne, bo ceny nieruchomości mogą spadać, ale w przypadku ziemi pod sklepy jest do dość stabilne.
Dino świadomie postawiło na maksymalne ograniczenie liczby pośredników i na jak najszerszą, pionową integrację wszystkich, kluczowych procesów wewnątrz. Jego najwięksi konkurenci, jak Biedronka czy Lidl, znajdują się gdzieś pośrodku: z jednej strony, ponoszą duże bieżące koszty inwestycyjne, ponieważ również nie działają w lekkim, franczyzowym modelu, ale z drugiej – wciąż, w dużym stopniu, korzystają z usług pośredników.
Dino samodzielnie:
- – od zera, buduje swoje sklepy,
- – zatrudnia i szkoli swój personel,
- – zarządza całym, niezwykle skomplikowanym procesem operacyjnym,
- – w minimalnym stopniu polega na zewnętrznych, często zawodnych partnerach.
Precyzja operacyjna i brak błędów
Firma nie rozwija się też w sposób chaotyczny. Każda, pojedyncza, nowa lokalizacja to jest wynik długofalowego, strategicznego planowania, dogłębnej analizy demografii, siatki drogowej i potencjału zakupowego danej gminy.
Firma świadomie unika dużych miast nie ze względu na brak ambicji, ale dlatego, iż po prostu nie pasują one do jej niezwykle wydajnego i zoptymalizowanego modelu operacyjnego. Tam, gdzie konkurencja jest niezwykle silna, a koszty gruntów i pracy są bardzo wysokie – Dino po prostu nie wchodzi.
Zamiast tego, stawia ona na systematyczne, konsekwentne zagospodarowywanie tak zwanych „białych plam”.
Każdy, pojedynczy sklep tej sieci powstaje od zera, na własnej, firmowej działce, według jednego, standardowego i powtarzalnego projektu, co też przyspiesza cały proces budowy. W efekcie Dino potrafi otwierać teraz od 200 do 300 nowych sklepów rocznie. Dino do tego stopnia opanowało studium lokalizacyjne dla budowy swoich sklepów, iż jeszcze nigdy. W całej historii sieci – żaden sklep nie został zamknięty. Każdy jest i był rentowny.
Strategia wzrostu – bez fajerwerków, ale skuteczna
Okej, teraz powiedzmy sobie dwa słowa o strategii Dino. Spółka nie szuka żadnych, nowych, rewolucyjnych pomysłów na siłę. Ich strategia dalszego rozwoju to w gruncie rzeczy niezwykle prosty i konsekwentny plan: robić dokładnie to samo, co do tej pory – tylko szybciej, sprawniej i na jeszcze większą skalę. Składają się na to trzy, proste i logiczne filary: więcej sklepów, większe przychody z już istniejących lokalizacji i systematycznie coraz wyższa rentowność.
Pierwszy filar – więcej sklepów. Na koniec 2024 roku Dino miało już 2688 sklepów. Dla porównania – w 2015 roku było ich 511. Z punktu widzenia zarządu, Polska wciąż ma ogromny, niewykorzystany potencjał, zwłaszcza, iż udział Dino w całym, polskim rynku handlu detalicznego to wciąż zaledwie około 6%.
Plan? Po pierwsze: dalsze zagęszczanie sieci sklepów tam, gdzie już są one obecne. Po drugie: systematyczne wchodzenie w zupełnie nowe regiony kraju, które z czasem mają osiągnąć podobne, wysokie nasycenie punktami sprzedaży.
W tle tych wszystkich działań realizowane są także nieustanne inwestycje w fundamenty całego biznesu: w budowę kolejnych, nowoczesnych centrów dystrybucyjnych (z których każde może obsłużyć od 350 do 400 sklepów), w dalszą rozbudowę zakładów mięsnych Agro-Rydzyna i w budowę drugiego zakładu, a także w mniejsze, lokalne punkty rozbioru mięsa, które powstają przy wybranych, regionalnych centrach logistycznych.
Drugi filar – więcej sprzedaży z tych samych sklepów Dino chce nie tylko mieć więcej sklepów, ale też wyciskać więcej z każdego z nich. I ma do tego narzędzia. Dino osiąga wzrost sprzedaży LFL przede wszystkim przez systematyczne ulepszenia w istniejących sklepach. Firma koncentruje się na poszerzaniu i optymalizacji asortymentu – nie chodzi o chaotyczne zwiększanie liczby produktów, ale o lepsze dopasowanie oferty do lokalnych potrzeb. Wprowadzane są nowe kategorie, takie jak gotowe dania, produkty bio czy kosmetyki, które zwiększają wartość koszyka zakupowego.
Równolegle rozwijane są marki własne, pozwalające zwiększyć marżę. Duży nacisk kładziony jest także na ekspozycję i zarządzanie półką. Zmiany w układzie sklepu – zwłaszcza w strefach przykasowych i przy wejściu – mają zwiększyć zakupy impulsywne i poprawić rotację towarów. Dino inwestuje też w logistykę i dostępność produktów – najważniejsze jest, by towar, szczególnie świeży, był zawsze na półce. Równolegle realizowane są też inwestycje modernizacyjne w starszych sklepach.
Część z nich przechodzi przebudowy, zyskuje lepsze oświetlenie, nowy układ regałów czy powiększoną strefę chłodniczą. Wszystko po to, by zwiększyć komfort zakupów i ułatwić klientom dostęp do bardziej dochodowych kategorii. Dino testuje także lokalne działania promocyjne oraz sezonowe rotacje asortymentu, by zwiększyć lojalność klientów i częstotliwość wizyt. W tle działa coraz bardziej zaawansowana analityka – dane o sprzedaży, zatowarowaniu i zachowaniach konsumentów pozwalają szybciej reagować na zmiany popytu i podejmować lepsze decyzje operacyjne. To wszystko razem – lepszy towar, lepsza ekspozycja, wyższa dostępność i wygodniejsze zakupy – przekłada się na to, iż klienci nie tylko wracają, ale zostawiają w Dino coraz więcej pieniędzy. I właśnie na tym polega wzrost LFL.
I po trzecie – ekspansja marży. Dino zamierza w najbliższych latach dalej, systematycznie poprawiać swoją rentowność głównie dzięki coraz efektywniejszej logistyce i dyscyplinie kosztowej. Im więcej sklepów i im większa jest łączna sprzedaż, tym lepsze i bardziej korzystne warunki można wynegocjować u dostawców.
Jednocześnie, część kosztów stałych (takich jak na przykład koszty administracji czy utrzymania centralnej infrastruktury) rośnie znacznie wolniej niż przychody. To ta słynna i pożądana w biznesie dźwignia operacyjna. Dino zresztą od dawna jest całkiem niezłe w optymalizacji kosztów. Na dachach sklepów od dawna montowane są panele fotowoltaiczne, żeby zmniejszać uzależnienie od cen prądu.
Obserwuj 
Subskrybuj Rentowność rośnie szybciej niż przychody
Wszystko ma jeden, prosty cel: nie tylko rosnąć, ale rosnąć mądrze z coraz większym, jednostkowym zyskiem. Do tej pory Dino robiło wszystko bezbłędnie, a efekt jest taki, iż od 2015 roku, zarówno przychody, jak i zyski spółki, rosną w imponującym, średniorocznym tempie, które przekracza 30%!
Z kolei tak zwana sprzedaż porównywalna, czyli ta, która jest generowana w tych samych, już istniejących sklepach, rośnie co roku, od całej dekady, w średnim tempie 13% rocznie! Dla porównania, w Biedronce to średnio 8% rocznie. Ta średnia, pięciopunktowa różnica, utrzymywana przez całą dekadę, naprawdę robi ogromną różnicę pod względem tego, jak gwałtownie rosną obie spółki.
Czy wzrost ma granice? Szanse i zagrożenia
Jedyne pytanie brzmi czy dziś przy swojej większej skali Dino ma wciąż realny potencjał do kontynuacji tego dynamicznego wzrostu? Są tutaj szanse i są ryzyka.
Rynek staje się coraz bardziej nasycony. Dino wciąż rośnie szybko, ale w dłuższym, terminie, tempo ekspansji może w naturalny sposób zwolnić, bo po prostu coraz trudniej będzie znaleźć kolejne, dobre lokalizacje. Nowe sklepy mogą też w pewnym momencie zacząć zjadać sprzedaż tych już istniejących.
Model Dino działa najlepiej w miastach i miasteczkach, które liczą sobie od 2 do 30 tysięcy mieszkańców. To jest jego największa siła, ale i potencjalna, strategiczna pułapka. W końcu, spółka może zostać zmuszona do dalszej ekspansji w coraz gęściej zaludnionych i znacznie bardziej konkurencyjnych obszarach, i może sobie tam radzić znacznie gorzej.
Innym ryzykiem, jest też postępujące wyludnianie się obszarów wiejskich w Polsce. Młode pokolenie coraz częściej i coraz chętniej chce mieszkać w dużych miastach. Takie, demograficzne zmiany, mogą w niektórych, wiejskich lokalizacjach, doprowadzić do systematycznego topnienia bazy potencjalnych klientów.
Po trzecie, konkurencja nie śpi. Lidl i Biedronka również coraz bardziej intensyfikują swoją ekspansję poza największymi miastami. Lidl rozwija mniejsze, bardziej kompaktowe formaty swoich sklepów, Biedronka testuje nowoczesne koncepty typu „convenience” i dostawy do domu, a konkurencja typowo lokalna – taka jak Euro Sklep czy Stokrotka – też przecież nie stoi w miejscu. W miarę jak cały, polski rynek handlu detalicznego będzie dojrzewał Dino przestanie być w końcu jedynym, nowoczesnym graczem na prowincji.
Z drugiej strony nikt nie ma takiej efektywności operacyjnej jak Dino, a rynki zagraniczne też mają potencjał. Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia. Wszędzie tam, gdzie struktura klienta jest podobna, Dino może sobie poradzić. Nie musi, ale może.
Gdybym sam miał się dziś bawić w prognozowanie przyszłości, to powiedziałbym, iż te wszystkie ryzyka, w końcu zaczną się materializować, ale to proces, który potrwa wiele, wiele lat i zanim faktycznie mogą uderzyć ostro w marże Dino, to firma może równie dobrze być obecna już za granicą.
Co ciekawe, w marcu 2025 roku, Portal Spożywczy podał informację, iż firma Dino aktywnie szuka na rynku „menedżera do spraw rynków zagranicznych e-commerce”. W tym kierunku powoli zaczyna się więc coś dziać.
Biznes bez fajerwerków, ale z żelazną konsekwencją
Póki co, historia firmy Dino doskonale pokazuje, iż wcale nie trzeba mieć najbardziej innowacyjnego na świecie produktu, najbardziej krzykliwej kampanii marketingowej ani wielkich, globalnych ambicji, żeby zbudować jedną z absolutnie największych i najcenniejszych firm w Polsce. Wystarczy prosty, niezwykle sensowny model biznesowy, żelazna konsekwencja w działaniu i ogromna dyscyplina operacyjna, której tak bardzo brakuje wielu, znacznie większym i potężniejszym graczom. Dino robi rzeczy inaczej – ale nie dlatego, iż chce być na siłę oryginalne.
Po prostu robi to, co działa. Dzisiaj Dino jest firmą niemal perfekcyjnie dopasowaną do swojej rynkowej niszy. I najprawdopodobniej przez wiele lat dalej takim pozostanie.
Jeśli ta historia was inspiruje was do zainwestowania w Dino nie tylko jako klienci, to możecie bez problemu zostać współwłaścicielami całej sieci Dino. Akcje spółki można kupić całkowicie bez prowizji np. dzięki rachunkowi w XTB. Otwierając tam konto do 100 tysięcy euro obrotu miesięcznie nie zapłacicie prowizji za kupno ani sprzedaż akcji, a do tego, jeżeli zrobicie to przez specjalne konto IKE lub IKZE, to nie zapłacicie też podatki Belki.
Prosto i tanio. A i jeszcze więcej. Jak założycie konto z linka podając kod DNARYNKOW, to dostajecie też dostęp do specjalnych webinarów edukacyjnych o rynku. Naprawdę solidny pakiet na start. Jak już wszystkie obejrzycie, to zapraszam do wersji premium DNA, gdzie można dołączyć do prawie 2 600 inwestorów. Co dostajecie? Prawie codzienne różne analizy i przemyślenia o rynkach i gospodarce ode mnie i całego zespołu, a do tego możliwość obserwacji jak sam inwestuję własne oszczędności w portfelach o łącznej wartości ponad 4,5 miliona złotych.
Inwestuj z XTB! Podczas rejestracji podaj kod DNARYNKOW i odbierz darmowy kurs inwestowania dla początkujących
Załóż konto na: https://link-pso.xtb.com/pso/aKgIe
Do zarobienia!
Piotr Cymcyk
