Tak się TRACI MILIARDY! Te inwestycje przeszły do historii jako totalne katastrofy!

Prawie 8 miliardów dolarów wywalonych w błoto przez Microsoft! Ponad 3 miliardy przepalone przez Google i prawie miliard do niczego wywalone przez eBay! To nie są przypadkowe liczby. To realne wielkie pieniądze, które te firmy utopiły w totalnie nieudanych inwestycjach!

Nie tylko inwestorzy indywidualni popełniają błędy? choćby najwięksi potrafią koncertowo wtopić kasę. Przejęcia, które miały być złotym interesem okazały się ostatecznie finansową katastrofą. Co takiego sprawiło, iż te wymarzone „synergie” zamieniły się w wielkie straty?

Prześwietlę dla was z absolutnie najgorszych korporacyjnych wpadek w historii. Zobaczcie jak łatwo jest wyrzucić miliardy przez okno!

Tak się TRACI MILIARDY! Te inwestycje przeszły do historii jako totalne katastrofy!

Załóż konto na Freedom24 i odbierz od 3 do 20 darmowych akcji o wartości choćby 800 USD każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_welcome

Microsoft i Nokia — związek skazany na porażkę

Zacznijmy od klasyka gatunku: Microsoft, który przejął Nokię. I żeby było jasne – mówimy o roku 2014, czyli czasach, kiedy Nokia już swoje lata świetności miała dawno za sobą. Już wtedy rynek kręcił nosem i miał spore wątpliwości, czy ta akwizycja, to aby na pewno dobry pomysł. Zresztą, cena akcji Microsoftu poleciała o ponad 6% w dół na jednej sesji, kiedy ta informacja obiegła świat, trzeciego września 2013 roku.

Dlaczego więc Microsoft, gigant oprogramowania, w ogóle kupił upadającą gwiazdę komórek? Każdy, kto ma dziś więcej niż 25 lat, doskonale pamięta czasy, gdy fińska Nokia dominowała na rynku telefonów komórkowych.

Sprzedawała setki milionów urządzeń rocznie i przez ponad dekadę była niekwestionowanym liderem branży. Jednak w drugiej dekadzie XXI wieku na scenę z impetem wkroczyły telefony, a Nokia, niestety, totalnie przespała tę rewolucję i nie nadążyła za zmianami. iPhone od Apple i urządzenia z systemem Android od Google gwałtownie zdominowały rynek, a sprzedaż telefonów Nokii zaczęła gwałtownie spadać, lecąc na łeb na szyję.

Sam Microsoft z kolei zbyt późno zorientował się, iż telefony to przyszłość i gwałtownie został w tyle za Apple i rosnącym w siłę ekosystemem Androida. Choć w listopadzie 2010 roku firma wypuściła na rynek swój nowy, mobilny system operacyjny Windows Phone, to nie zdobył on większej popularności wśród użytkowników. W 2013 roku ówczesny prezes Microsoftu, Steve Ballmer, dostrzegł (jak mu się wydawało) szansę w przejęciu Nokii – fińskiej firmy, która wciąż miała rozpoznawalną markę, ale dramatycznie traciła udziały w rynku. Ballmer, znany z energicznych wystąpień, doprowadził do zakupu całego działu telefonów Nokii za astronomiczną kwotę ponad 7 miliardów dolarów. Umowę ostatecznie sfinalizowano w 2014 roku.

Jednak to „małżeństwo z rozsądku” gwałtownie okazało się totalną porażką. Wspólny projekt – nowa linia telefonów Lumia, oparta na systemie Windows Phone – nie zdobył potrzebnego wsparcia ani od operatorów komórkowych, ani, co gorsza, od twórców aplikacji. A bez popularnych apek, telefon jest jak samochód bez paliwa. W efekcie, Lumie nie przyjęły się na rynku. W tym samym roku, w którym sfinalizowano przejęcie, Steve Ballmer odszedł z firmy, a nowy prezes, Satya Nadella, stanął przed sporym wyzwaniem – musiał przeprowadzić bolesną restrukturyzację w Microsofcie, w tym zwolnić aż 15 tysięcy pracowników przejętej Nokii.

Już w 2015 roku Microsoft był zmuszony spisać całą tę nieszczęsną inwestycję na straty, odnotowując księgową stratę w wysokości 7,6 miliarda dolarów, co oczywiście mocno odbiło się na wynikach finansowych spółki w tamtym roku.

W 2016 roku Microsoft ostatecznie pozbył się balastu, sprzedając dział telefonów komórkowych (ten przejęty od Nokii) firmom HMD Global i FIH Mobile za śmieszną kwotę 350 milionów dolarów. W pakiecie nabywcy otrzymali także prawa do używania legendarnej marki Nokia aż do 2024 roku.

Dziś marka Nokia, co prawda, wróciła w fińskie ręce i skupia się na produkcji tańszych, budżetowych telefonów, ale jej rozpoznawalność wśród młodszych pokoleń konsumentów jest już, niestety, znikoma.

Dlaczego Nokia i Microsoft nie mogły się dogadać?

Co tak naprawdę poszło nie tak w tej spektakularnej klapie? Po pierwsze, system Windows Phone pojawił się na rynku zdecydowanie zbyt późno i nie był w stanie realnie zagrozić już ugruntowanej pozycji Androida i iOS. Nowa linia telefonów Lumia po prostu nie miała wystarczającej liczby popularnych aplikacji ani odpowiedniego wsparcia ze strony deweloperów, co skutecznie odstraszało potencjalnych klientów, przyzwyczajonych do bogatego ekosystemu oferowanego przez konkurencję.

Po drugie, sama integracja obu firm napotkała na gigantyczne problemy kulturowe i organizacyjne. Microsoftowi niezwykle trudno było efektywnie wcielić doświadczonych inżynierów Nokii w swój, zupełnie inny, model pracy, co znacząco wydłużało procesy decyzyjne i krytycznie spowalniało wprowadzanie nowych, oczekiwanych przez rynek funkcji.

Różnice w stylach zarządzania oraz ewidentny konflikt pomiędzy tradycyjną, bardziej inżynierską strukturą Nokii a typowo korporacyjną kulturą Microsoftu, doprowadziły do spadku morale w zespołach projektowych i frustracji pracowników. Kolejnym, niezwykle istotnym czynnikiem, była po prostu przeszacowana wartość samego przejęcia. Microsoft zapłacił niemal 7 miliardów dolarów za same operacje telefoniczne Nokii oraz oddzielnie za licencję na jej bogaty portfel patentów.

Po zaledwie roku od transakcji okazało się, iż wolumen sprzedaży telefonów Lumia jest tak niski, iż absolutnie nie jest w stanie uzasadnić poniesionych kosztów. Wreszcie, cała strategia sprzętowo-programowa Microsoftu okazała się zbyt skomplikowana i nieefektywna: firma próbowała rywalizować z konkurencją na obu tych polach jednocześnie, zamiast skupić się na wzmocnieniu jednej, kluczowej przewagi.

Efekt? Brak klarownej, przekonującej propozycji wartości dla klienta, niska świadomość marki Lumia i ostateczne, bolesne wycofanie się Microsoftu z rynku telefonów. Ta strategia sprzętowo-programowa Microsoftu w przypadku przejęcia Nokii polegała na tym, iż firma chciała mieć pełną kontrolę zarówno nad warstwą sprzętową (czyli samymi telefonami), jak i nad oprogramowaniem (czyli systemem operacyjnym Windows Phone) – próbując niejako iść w ślady Apple, które odniosło gigantyczny sukces właśnie dzięki doskonałej integracji tych dwóch kluczowych elementów.

W praktyce jednak okazało się, iż użytkownicy nie chcieli masowo porzucać dobrze im znanych i lubianych systemów Android oraz iOS, które miały już niezwykle silną i ugruntowaną pozycję na rynku.

Dołącz do nas na Twitterze oraz YouTube i bądź na bieżąco!

Obserwuj

Subskrybuj

Google i Nest — zmarnowana szansa na inteligentny dom

Ale żeby nie było, iż tylko Microsoft zaliczał takie spektakularne wpadki na polu akwizycji. W tym samym okresie, czyli w 2014 roku, również Google postanowiło zawojować nowy rynek i przejęło spółkę Nest.

W 2014 roku Google, widząc rosnący potencjał rynku inteligentnych domów, zdecydowało się na przejęcie Nest Labs – czteroletniego wówczas start-upu, założonego przez dwóch utalentowanych, byłych inżynierów Apple: Tony’ego Fadella (nazywanego często „ojcem iPoda”) i Matta Rogersa.

Google, co prawda, świetnie radziło sobie z tworzeniem zaawansowanego systemu i usług internetowych, ale miało ewidentne braki w dziedzinie projektowania innowacyjnego sprzętu i tworzenia przełomowych produktów fizycznych.

Dzięki przejęciu Nest Labs, Google nie tylko zyskało dostęp do najnowszych technologii dla dynamicznie rozwijającego się segmentu inteligentnych domów, ale także, co być może było równie ważne, ściągnęło do siebie samego Tony’ego Fadella – współtwórcę legendarnego iPoda, człowieka o niezwykłej wizji produktowej.

Swego czasu Nest Labs stworzyło rewolucyjny, inteligentny termostat, który pod względem designu i jakości wykonania mocno przypominał kultowe produkty Apple z czasów Steve’a Jobsa, oraz niezwykle innowacyjny, inteligentny czujnik dymu i tlenku węgla. Termostat Nest uczył się codziennych zachowań domowników – kiedy są w domu, kiedy śpią, jaką temperaturę preferują w różnych porach dnia – i na tej podstawie automatycznie, bez udziału użytkownika, dostosowywał systemy ogrzewania lub chłodzenia, generując przy tym znaczne oszczędności energii.

Jeśli chodzi o czujnik, to zamiast typowego, irytującego i często mylącego, głośnego alarmu dźwiękowego, czujnik Nest najpierw spokojnie ostrzegał użytkownika komunikatem głosowym, na przykład: „Uwaga, wykryto dym w kuchni”. Dzięki temu domownik od razu wiedział, co dokładnie się dzieje i gdzie zlokalizowane jest potencjalne zagrożenie.

Co więcej, Nest Protect potrafił precyzyjnie rozróżnić między zwykłym dymem (np. z przypalonego tostera) a niebezpiecznym tlenkiem węgla, informując o konkretnym rodzaju zagrożenia. Użytkownicy otrzymywali także natychmiastowe ostrzeżenia na swoje telefony, choćby gdy byli poza domem – co znacząco zwiększało bezpieczeństwo i komfort.

Niestety, po przejęciu przez Google, dynamiczny rozwój nowych, innowacyjnych produktów w Nest wyraźnie zwolnił. W firmie zaczęły narastać wewnętrzne konflikty i napięcia na linii Nest – Google, które skutecznie blokowały dalsze innowacje i rozwój portfolio produktowego.

W rezultacie, obaj założyciele Nest Labs – zarówno Tony Fadell, jak i Matt Rogers – z czasem, rozczarowani brakiem postępów i narastającą biurokracją, opuścili firmę. Google kupiło Nest za imponującą kwotę 3,2 miliarda dolarów na początku 2014 roku, co wtedy stanowiło około 20% rocznych zysków całego Google!

Wkrótce przeszła dużą reorganizację strukturalną i utworzono nowy holding Alphabet, w ramach którego Nest stał się formalnie niezależną jednostką biznesową i był często przedstawiany jako wzorcowy przykład projektu z kategorii „Other Bets” – czyli tych bardziej ryzykownych, ale potencjalnie przełomowych inicjatyw.

Z perspektywy czasu, wielu byłych pracowników Nest uważa, iż to formalne oddzielenie Nest od struktur Google ostatecznie zaszkodziło obu firmom. Sam Tony Fadell, były CEO Nest, powiedział w jednym z maili do CNBC: „Z zewnątrz wyglądało to na idealne dopasowanie, ale w rzeczywistości to rozdzielenie firm przekreśliło jakąkolwiek realną szansę na bliską współpracę, która była absolutnie kluczowa dla sukcesu tego projektu”.

Fadell ustąpił ze swojego stanowiska w 2016 roku, po niezwykle trudnym okresie, w którym firma borykała się z problemami produktowymi, niespełnionymi celami finansowymi i narastającą krytyką jego stylu zarządzania. W 2016 roku pojawiły się choćby nieoficjalne informacje, iż Google poważnie rozważało sprzedaż Nest, ale ostatecznie do tego nie doszło.

Pułapka przejęć start-upów przez gigantów

Doszło natomiast do dość częstego problemu, który bardzo często występuje w przypadku przejmowania perspektywicznych start-upów przez wielkie korporacje. Start-upy, z natury rzeczy, nie dysponują dużą ilością gotówki, więc często wynagradzają swoich kluczowych pracowników udziałami w firmie, które w początkowej fazie rozwoju są praktycznie bezwartościowe, ale mają potencjał, by ich wartość mocno wzrosła w przyszłości.

Ludzie pracują więc często za relatywnie niewielkie pensje, licząc na to, iż firma zostanie kiedyś sprzedana jakiemuś strategicznemu inwestorowi lub z sukcesem wejdzie na giełdę – i wtedy zarobią prawdziwą fortunę na posiadanych przez siebie udziałach.

Gdy to się w końcu dzieje, wielu z tych wczesnych pracowników, teraz już milionerów, często traci motywację do dalszej, wytężonej pracy – nie muszą już pracować, wielu z nich może sobie pozwolić na przejście na wcześniejszą emeryturę. Z kolei ci, którzy dołączyli do zespołu na znacznie późniejszym etapie rozwoju firmy i nie załapali się na spore pakiety udziałowe i czują się często pominięci i niedocenieni, co ich dodatkowo demotywuje.

Efekt tego felernego, jak się okazało, przejęcia Nest przez Google był między innymi taki, iż kiedy w 2014 roku indeks S&P 500 zyskał ponad 11%, cena akcji samego Google spadła w tym samym okresie o ponad 5%.

eBay i Skype — rozmowa, która nie miała sensu

Kopmy dalej. Nie tylko nieudane, ale kuriozalne wręcz przejęcia komunikatora Skype przez internetowego giganta eBay! W 2005 roku eBay, będący wówczas niekwestionowanym potentatem w dziedzinie handlu internetowego, ogłosił plany przejęcia Skype’a za absolutnie zawrotną na tamte czasy kwotę 2,6 miliarda dolarów.

Była to największa akwizycja w całej dotychczasowej historii firmy, a stojąca wtedy na jej czele legendarna Meg Whitman gorąco przekonywała analityków i inwestorów, iż ta nowa, rewolucyjna technologia komunikacyjna pomoże kupującym i sprzedającym na platformie eBay znacznie skuteczniej się ze sobą porozumiewać.

Miało to być rzekomo naturalne i logiczne uzupełnienie dla głównej działalności eBay, która opierała się przecież na aukcjach internetowych, gdzie komunikacja między stronami transakcji odgrywa kluczową rolę. Problem w tym, iż od samego początku ten pomysł nie miał tak naprawdę większego sensu – i bardzo gwałtownie wszyscy, poza być może zarządem eBay, doskonale to zauważyli.

Użytkownicy platformy eBay po prostu nie potrzebowali zaawansowanych rozmów głosowych do przeprowadzania swoich transakcji. E-mail oraz wbudowane w serwis systemy wewnętrznych wiadomości tekstowych w zupełności im do tego wystarczały. Skype był po prostu narzędziem kompletnie niepasującym do modelu biznesowego i specyfiki działania eBay.

Analitycy rynkowi już na samym starcie podchodzili niezwykle sceptycznie do tego przejęcia – zarówno ze względu na absurdalnie wysoką cenę, jak i, co ważniejsze, z powodu ewidentnego braku jakiejkolwiek oczywistej synergii operacyjnej czy strategicznej między obiema tymi firmami. Niech najlepszym i najbardziej obrazowym przykładem tej totalnej porażki będzie fakt, iż komunikator Skype w momencie zakupu przez eBay generował zaledwie śmieszne 7 milionów dolarów rocznego przychodu, co czyniło cenę zakupu na poziomie 2,6 miliarda dolarów oderwaną od jakiejkolwiek biznesowej rzeczywistości!

Szybko okazało się, iż coś tu bardzo mocno poszło nie tak. eBay aż cztery razy zmieniał cały zespół zarządzający Skype’em w ciągu zaledwie czterech lat od przejęcia, co dobitnie potwierdzało totalny brak pomysłu na efektywne wykorzystanie i rozwój tej inwestycji.

Już w 2007 roku eBay był zmuszony ogłosić potężny odpis aktualizujący wartość posiadanych przez siebie udziałów w Skype o, bagatela, 900 milionów dolarów, tym samym oficjalnie przyznając się do tego, iż cały ten zakup był po prostu gigantycznym, nietrafionym interesem. Choć firma wciąż publicznie utrzymywała, iż szuka sposobu na wykorzystanie rzekomo ogromnego potencjału Skype’a, dla wszystkich stawało się coraz bardziej jasne, iż ta inwestycja nie przynosi i prawdopodobnie nigdy nie przyniesie oczekiwanych efektów finansowych.

W 2009 roku, nowy prezes eBay, John Donahoe, który przejął stery w firmie po Meg Whitman, postanowił w końcu pozbyć się tego problematycznego i nierentownego aktywa. Zapowiedziano więc, iż Skype zostanie formalnie wydzielony ze struktur eBay jako zupełnie samodzielna spółka i wprowadzony na giełdę w ramach pierwszej oferty publicznej (IPO) w pierwszej połowie 2010 roku. Mimo iż oficjalnie mówiono o planach IPO, w praktyce eBay równie intensywnie rozważał także możliwość bezpośredniej sprzedaży Skype’a innemu inwestorowi. W grę wchodziły między innymi kontakty z funduszami private equity, a także, co ciekawe, z samymi założycielami Skype’a – Niklasem Zennströmem i Janusem Friisem – którzy gorączkowo próbowali stworzyć konsorcjum inwestorów i odkupić swoją dawną firmę.

Ostatecznie, jeszcze w 2009 roku, eBay zdecydował się sprzedać 65% udziałów w Skype konsorcjum inwestorów, w skład którego weszli między innymi tak znani gracze jak Silver Lake Partners, Andreessen Horowitz oraz Canada Pension Plan Investment Board, za łączną kwotę 1,9 miliarda dolarów. Choć ta transakcja oznaczała dla eBay wyjście z tej inwestycji z pokaźną stratą w stosunku do pierwotnej, niezwykle wysokiej ceny zakupu, los nieoczekiwanie uśmiechnął się do eBay jeszcze raz.

W 2011 roku Microsoft, w ramach swojej własnej, równie kontrowersyjnej strategii mobilnej, odkupił całego Skype’a za imponującą kwotę 8,5 miliarda dolarów, co pozwoliło eBayowi na zrealizowanie aż 1,4 miliarda dolarów czystego zysku na swojej pozostałej, mniejszościowej części udziałów w komunikatorze! Mimo tego szczęśliwego zbiegu okoliczności, cała ta historia i tak przeszła do annałów jako spektakularny przykład katastrofalnej pomyłki strategicznej i niezwykle kosztownej lekcji dla wszystkich przyszłych transakcji fuzji i przejęć (M&A): choćby jeżeli sama technologia jest niezwykle atrakcyjna i perspektywiczna, musi ona mieć jakikolwiek sens biznesowy w kontekście strategicznych celów i modelu działania firmy przejmującej.

Przejęcie Skype’a przez eBay na zawsze zapisało się w historii jako klasyczny, podręcznikowy wręcz przykład fatalnie przeprowadzonej integracji i całkowicie błędnie ocenionej potencjalnej synergii między łączącymi się podmiotami. Firma eBay zbyt optymistycznie założyła, iż jej użytkownicy będą masowo chcieli komunikować się ze sobą głosowo za pośrednictwem Skype’a, a kompletnie nie wzięła pod uwagę ich faktycznych zachowań i preferencji komunikacyjnych. To była niezwykle kosztowna lekcja, która boleśnie przypomina, iż w świecie fuzji i przejęć sama wizja to zdecydowanie za mało – za nią musi iść twarda, oparta na danych analiza rzeczywistych potrzeb rynku i strategicznego dopasowania obu łączących się firm. A efekty dla akcjonariuszy eBay?

To właśnie w 2005 roku, po ogłoszeniu przejęcia Skype, rozpoczęła się wielka, pięcioletnia bessa na akcjach tej spółki, która zakończyła się dopiero po globalnym kryzysie finansowym w 2009 roku i zdołowała cenę jej akcji o ponad 80%! Nowe, historyczne szczyty spółka zaliczyła dopiero w 2014 roku, czyli po prawie dekadzie rynkowej posuchy.

MySpace i News Corporation — jak stracić przewagę

Lecimy dalej, znów trochę w prehistorię Internetu, gdzie News Corporation Ruperta Murdocha przejmuje największą wówczas platformę społecznościową na świecie, czyli MySpace! Zanim cały świat oszalał na punkcie Facebooka, niekwestionowanym królem i absolutnym dominatorem w świecie mediów społecznościowych było właśnie MySpace.

W 2006 roku był to najczęściej odwiedzany serwis internetowy w całych Stanach Zjednoczonych – wyprzedzał pod tym względem choćby wszechmocne Google! Ta prawdziwa eksplozja popularności MySpace przyciągnęła oczywiście uwagę medialnego potentata, Ruperta Murdocha, i jego gigantycznej korporacji News Corporation, która postanowiła za wszelką cenę wykorzystać tę nadchodzącą rewolucję społeczną i za kwotę 580 milionów dolarów przejęła dynamicznie rosnące MySpace

Na pierwszy rzut oka, ta decyzja wydawała się absolutnie genialna i wizjonerska. W szczytowym momencie swojej popularności, czyli w 2007 roku, wartość rynkową MySpace szacowano choćby na zawrotne 12 miliardów dolarów! Ale właśnie wtedy, u szczytu chwały, zaczęły się dla MySpace prawdziwe problemy – i to niezwykle poważne.

News Corporation, będąc tradycyjną korporacją medialną, kompletnie nie rozumiała idei i specyfiki działania platformy społecznościowej – i to był jej fundamentalny, strategiczny błąd. Zamiast konsekwentnie rozwijać MySpace jako innowacyjną, społecznościową platformę technologiczną, skoncentrowaną na potrzebach i interakcjach użytkowników, News Corp. próbowała na siłę przekształcić ten popularny serwis w coś na kształt tradycyjnego portalu muzyczno-rozrywkowego.

Seria kompletnie nietrafionych zmian w układzie strony, wszechobecne, natrętne reklamy oraz niedopracowane, często irytujące funkcje, zaczęły skutecznie odstraszać od serwisu jego dotychczasowych, lojalnych użytkowników.

Zamiast skupiać się na ulepszaniu doświadczenia społecznościowego i budowaniu zaangażowanej społeczności, firma za wszelką cenę próbowała agresywnie monetyzować serwis, kompletnie nie rozumiejąc, co tak naprawdę przyciągało do niego miliony ludzi z całego świata.

Tymczasem w cieniu, po cichu, ale niezwykle dynamicznie, rósł jego główny konkurent – Facebook. W przeciwieństwie do nieco chaotycznego i przeładowanego reklamami MySpace, Facebook od początku oferował swoim użytkownikom znacznie bardziej przejrzysty, intuicyjny interfejs, jednolity i estetyczny design oraz – co okazało się absolutnie najważniejsze dla jego późniejszego sukcesu – otwarte API, które pozwalało zewnętrznym deweloperom na tworzenie tysięcy innowacyjnych aplikacji i gier, integrujących się z platformą.

MySpace, niestety, trzymał wszystko zamknięte i próbował rozwijać wszystkie funkcje wewnętrznie, co było znacznie wolniejsze i mniej efektywne. W efekcie, Facebook bardzo gwałtownie zaczął przejmować tych bardziej zaangażowanych i technologicznie świadomych użytkowników od swojego konkurenta.

Kolejne strategiczne błędy tylko pogłębiały kryzys MySpace. Platforma pozwalała swoim użytkownikom na niemal pełną, nieograniczoną dowolność w projektowaniu i personalizacji swoich profili, co w praktyce sprawiło, iż cały serwis gwałtownie zaczął wyglądać niezwykle chaotycznie, nieprofesjonalnie i po prostu amatorsko.

Brak jakichkolwiek standardów wizualnych, wszechobecna obecność spamerów i fałszywych kont, a także coraz częstsze doniesienia medialne o osobach dopuszczających się na platformie różnego rodzaju nadużyć, w tym choćby na tle seksualnym, podszywających się pod innych, często nieletnich użytkowników, bardzo poważnie podważyły zaufanie do bezpieczeństwa i wiarygodności całej platformy.

Do tego wszystkiego dochodziły jeszcze poważne problemy wewnętrzne. W okresie, gdy MySpace było zarządzane przez News Corporation, firma aż czterokrotnie zmieniała cały swój zarząd, co świadczyło o totalnym braku stabilności i spójnej wizji rozwoju. Już w kwietniu 2009 roku Facebook zdołał dogonić MySpace pod względem liczby unikalnych użytkowników, a zaledwie dwa lata później miał ich już cztery razy więcej – około 150 milionów w porównaniu do niespełna 40 milionów użytkowników MySpace.

W 2011 roku, niegdyś najpopularniejszy serwis społecznościowy świata, MySpace, został ostatecznie sprzedany firmie Specific Media oraz znanemu piosenkarzowi Justinowi Timberlake’owi za symboliczną wręcz kwotę zaledwie 35 milionów dolarów. To była po prostu dramatyczna różnica w porównaniu do pierwotnej ceny zakupu przez News Corp., a jeszcze większa, wręcz niewyobrażalna, w stosunku do jego dawnej, szczytowej wyceny rynkowej. Choć News Corp. jeszcze przez jakiś czas próbował reanimować upadający serwis – między innymi zmieniając całkowicie jego profil na platformę typowo muzyczną – było już niestety za późno.

Strona lawinowo traciła użytkowników, a firma generowała coraz większe straty. Kto wie, być może gdyby MySpace od początku było kierowane przez ludzi, którzy znacznie lepiej rozumieli samą ideę i specyfikę działania platformy społecznościowej, to dzisiaj nikt już choćby nie pamiętałby o tym, iż kiedykolwiek ta legendarna platforma miała jakiegokolwiek poważnego konkurenta w postaci Facebooka.

Microsoft i Danger — jak zmarnować szansę na rewolucję

No dobra, zaczęliśmy ten materiał od spektakularnej wpadki Microsoftu, to i skończymy go kolejną wpadką Microsoftu! Podobnie jak w przypadku Nokii, także i tutaj firma bardzo chciała znaleźć swoje miejsce na dynamicznie rosnącym rynku mobilnym i gotowa była za to słono zapłacić.

W 2008 roku Microsoft przejął firmę Danger Incorporated za kwotę około 500 milionów dolarów. Na początku lat dwutysięcznych firma Danger wyglądała jak prawdziwe spełnienie marzeń każdego inwestora w branży technologicznej.

Jej założyciele mieli za sobą imponujące doświadczenie zawodowe w takich gigantach jak Apple, Philips czy WebTV, a ich pierwszym, flagowym produktem był niezwykle innowacyjny na tamte czasy telefon „Danger Hiptop” — znany znacznie szerzej pod komercyjną nazwą T-Mobile Sidekick.

To rewolucyjne urządzenie, które w jednym, kompaktowym sprzęcie łączyło funkcje telefonu komórkowego, zaawansowanego komunikatora internetowego i całkiem sprawnej przeglądarki internetowej, stało się niezwykle popularne, szczególnie wśród młodych użytkowników i licznych celebrytów, a niektóre z jego unikalnych funkcji — jak na przykład automatyczna synchronizacja danych użytkownika z chmurą — o wiele lat wyprzedzały swoje czasy.

Nic więc dziwnego, iż w 2008 roku firma Danger przyciągnęła uwagę Microsoftu, który zdecydował się przejąć ją za kwotę szacowaną na około 500 milionów dolarów. Głównym celem tej akwizycji było wykorzystanie ogromnego talentu i doświadczenia zespołu inżynierów Danger do opracowania zupełnie nowej, konkurencyjnej platformy mobilnej, która miała skutecznie rywalizować z rosnącym w siłę iPhonem od Apple oraz zdobywającym coraz większą popularność systemem Android od Google.

Przejęcie to miało być początkiem wielkiego, triumfalnego powrotu Microsoftu na rynek telefonii komórkowej. Rzeczywistość okazała się jednak, po raz kolejny, niezwykle brutalna.

Microsoft początkowo planował oprzeć swój nowy, flagowy produkt mobilny, nazwany później Kin, właśnie na istniejącej już platformie firmy Danger, która była oparta na języku Java i doskonale znana użytkownikom z popularnego modelu Sidekick.

Jednak wewnętrzne decyzje strategiczne w Microsofcie doprowadziły do nagłej zmiany koncepcji i przejścia na własną platformę Windows CE. To spowodowało, iż wiele unikalnych cech i zalet oryginalnej technologii Danger, takich jak jej legendarna wręcz intuicyjność i niezwykła łatwość obsługi, zostało bezpowrotnie utraconych, co niezwykle negatywnie wpłynęło na finalny produkt i jego odbiór przez rynek.

Co więcej, cały projekt telefonu Kin, który przecież miał być głównym i strategicznym powodem przejęcia firmy Danger, został opóźniony o ponad rok, co było bezpośrednio spowodowane wewnętrznymi tarciami decyzyjnymi i problemami związanymi z koniecznością pełnej integracji technologii Danger z ekosystemem Windows Phone.

Te znaczące opóźnienia sprawiły, iż telefony Kin trafiły na rynek dopiero w 2010 roku, czyli w momencie, gdy główna konkurencja, w postaci systemu iOS od Apple i Androida od Google, była już niezwykle silnie ugruntowana na rynku i cieszyła się ogromną popularnością.

Microsoft KIN zadebiutował więc na rynku w kwietniu 2010 roku… i zniknął ze sklepowych półek po zaledwie sześciu, kompromitująco krótkich tygodniach! Produkcja tego urządzenia pochłonęła około miliarda dolarów, ale sam telefon był tragicznie wręcz pozbawiony wielu podstawowych i oczekiwanych przez użytkowników funkcji, takich jak obsługa popularnych komunikatorów internetowych, funkcjonalny kalendarz, moduł GPS czy choćby jakikolwiek sklep z aplikacjami!

W dobie dynamicznie rozwijającego się iPhone’a i Androida, telefon KIN wyglądał jak technologiczny relikt, urządzenie z zupełnie innej, minionej epoki. Sytuację dodatkowo pogorszyła jeszcze niezwykle poważna awaria centrum danych firmy Danger w 2009 roku, która doprowadziła do trwałej utraty danych wielu użytkowników jej usług i bardzo poważnie nadszarpnęła zaufanie do tej marki. Pomimo podejmowanych później prób ratowania całego projektu, Microsoft nie był już w stanie nadać telefonom KIN jakiegokolwiek sensownego kierunku rozwoju.

Paradoksalnie, firma Danger miała absolutnie wszystko, by stać się prawdziwym pionierem i liderem nadchodzącej ery telefonów. Już we wczesnych latach dwutysięcznych firma ta odważnie testowała niezwykle śmiałe i innowacyjne koncepcje produktowe — takie jak na przykład połączenie swojego telefonu Hiptop z popularną konsolą przenośną Gameboy Advance od Nintendo!

Inżynierowie Danger stworzyli niezwykle zaawansowany jak na tamte czasy system operacyjny, pozwalający na płynną i automatyczną synchronizację danych użytkownika z chmurą, nowatorski, kafelkowy interfejs użytkownika oraz niezwykle wygodną, fizyczną klawiaturę QWERTY, której układ i funkcjonalność mocno przypominały późniejsze, popularne rozwiązania znane z telefonów BlackBerry czy pierwszych urządzeń z systemem Android.

Jednak po przejęciu przez Microsoft, firma Danger całkowicie straciła swoją dotychczasową niezależność, elastyczność operacyjną i, co najważniejsze, swojego unikalnego, innowacyjnego ducha. W miejsce typowej dla start-upów zwinności i szybkości działania pojawiła się ciężka, korporacyjna biurokracja, która skutecznie stłumiła jakąkolwiek kreatywność utalentowanego zespołu Danger.

Inżynierowie tej firmy zostali po prostu wciągnięci w tryby wielkiej, skostniałej organizacji, która nie potrafiła ani zrozumieć ich unikalnego podejścia do tworzenia produktów, ani dostrzec ogromnego potencjału, jaki drzemał w ich technologii.

Wnioski — dlaczego akwizycje zawodzą?

Każda akwizycja to zagrożenie. Czasem wynikające z niedostatecznej analizy – czyli kupowania kota w worku. Przejmujesz firmę, a potem okazuje się, iż ma ukryte długi, jakieś trupy w szafie w postaci sporów prawnych czy zaległości podatkowych. Równie groźna jest niezgodność kulturowa. Wyobraźcie sobie połączenie dynamicznego start-upu z ociężałą korporacją – to jak dolewanie oliwy do ognia! Konflikty, spadek morale, odejścia kluczowych ludzi – murowane. Do tego dochodzą zbyt optymistyczne założenia co do synergii. Na papierze wszystko wygląda pięknie, oszczędności i wzrosty przychodów same się materializują. A w rzeczywistości? Często figa z makiem. Przejęcie potrafi też totalnie rozproszyć uwagę zarządu i zasoby firmy, odbijając się czkawką na bieżącej działalności. A jak do tego dołożymy problemy z integracją systemów IT, logistyki czy sprzedaży – mamy gotowy przepis na katastrofę.

W większości dzisiejszych, historii powtarza się – w takiej czy innej formie – pewien bardzo charakterystyczny schemat: niezwykle trudno jest skutecznie zintegrować mały, zwinny i innowacyjny start-up z wielką, często ociężałą i biurokratyczną korporacyjną machiną. News Corporation kompletnie nie rozumiała, jak powinien efektywnie działać nowoczesny portal społecznościowy, Google niechcący zahamowało imponującą innowacyjność w Nest Labs, a Microsoft koncertowo roztrwonił gigantyczny potencjał firmy Danger. To jednak absolutnie nie oznacza, iż każde firmowe przejęcie musi kończyć się spektakularną porażką i stratą milionów dolarów.

Istnieje oczywiście także wiele udokumentowanych przykładów niezwykle udanych akwizycji, które całkowicie odmieniły losy firm przejmujących i przejmowanych, tchnęły w nienowe życie i przyniosły akcjonariuszom ogromne zyski.

Jeśli chcielibyście materiał pokazujący właśnie takie, pozytywne przykłady – jako swoistą przeciwwagę dla dzisiejszych, dość ponurych historii – koniecznie dajcie znać w komentarzach! Mimo wszystko, według prestiżowego Harvard Business Review, aż od 70% do choćby 90% wszystkich fuzji i przejęć na świecie można, niestety, uznać za nieudane, a najczęstszym powodem tych porażek, według analiz firmy McKinsey, jest po prostu… przepłacenie za przejmowany podmiot.

Nawet największe i najmądrzejsze korporacje ze zgrają analityków potrafią spektakularnie przepłacić za swoje inwestycje i robić kosztowne błędy. Inwestor indywidualny ma tutaj przewagę, bo przynajmniej może gwałtownie swoje pomysły zmieniać, jeżeli coś idzie nie po jego myśli.

Załóż konto na Freedom24 i odbierz od 3 do 20 darmowych akcji o wartości choćby 800 USD każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_welcome

Do zarobienia,
Piotr Cymcyk