W USA na giełdzie jest… wszystko. Pięć dziwnych biznesów z realnymi zyskami!

Kiedy ktoś mówi, iż inwestuje w amerykańską giełdę, w głowie od razu pojawiają się Apple, Nvidia, Tesla. Technologia, innowacje, przyszłość, ale amerykański rynek to nie tylko wielkie brandy i błyszczące produkty.

To także firmy, które zarabiają na dziwactwach. Na tłuszczu z frytek przerabianym na paliwo, na prywatnych więzieniach, na finansowaniu wieloletnich sporów sądowych albo na monitorowaniu strzałów na ulicach miast. Brzmi dziwnie? To realne, notowane biznesy z realnymi przepływami pieniężnymi.

W tym materiale chcę wam pokazać kilka takich cudacznych i nietypowych spółek z USA. Jak dokładnie zarabiają, kto im płaci i dlaczego z punktu widzenia inwestora to wcale nie jest takie absurdalne, jak brzmi na pierwszy rzut oka.

Amerykańska giełda to katalog tego, jak praktycznie każdy problem da się zamienić w model biznesowy, a czasem właśnie tam kryją się najbardziej pouczające historie o kapitale.

W USA na giełdzie jest… wszystko. Pięć dziwnych biznesów z realnymi zyskami!

Załóż konto na Freedom24 i odbierz choćby 20 darmowych akcji o wartości choćby kilkaset dolarów każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_welcome

Ameryka jako kraj inwestorów

W USA kultura inwestowania jest ogromna. Giełda nie jest niszą dla garstki pasjonatów z wykresami w piwnicy. Dla masy amerykanów posiadanie akcji, funduszy czy planu emerytalnego opartego o rynek kapitałowy to codzienność. To jest element finansowego tła życia, jak konto w banku. USA to kraj, gdzie ponad połowa społeczeństwa inwestuje w akcje. Ponad 55% obywateli. Dla porównania w Niemczech jest to 14%, we Francji 15%, w Szwecji 22%, a w Polsce jedynie 5%.

Skoro społeczeństwo jest oswojone z tym, iż firmy są notowane, a kapitał krąży przez giełdę, to dla przedsiębiorców wejście na rynek publiczny nie wygląda jak wejście do tajnego stowarzyszenia. To naturalny etap rozwoju, kiedy biznes przestaje być „lokalnym sukcesem”, a staje się maszyną, która chce rosnąć szybciej i taniej. To napędza liczbę notowanych spółek

Do tego dochodzi skala. USA jako rynek wewnętrzny to potwór. Ogromna liczba klientów, ogromna gospodarka, ogromne łańcuchy dostaw, ogromna infrastruktura. Efekt uboczny jest prosty. W takim środowisku wyrasta więcej firm, które osiągają rozmiar i powtarzalność wyników wystarczające, żeby udźwignąć koszty bycia spółką publiczną. W mniejszych krajach też masz dziwne nisze, tylko wiele firm kończy jako prywatne, bo rynek jest za mały, żeby urosły do sensownej skali giełdowej. W USA ten sufit jest wyżej. Dużo wyżej.

Na sam koniec wchodzi prestiż i wyceny. Amerykański rynek jest największy i daje najlepszy dostęp do kapitału, a do tego gwarantuje najbardziej „płynny” popyt inwestorów. Mówiąc po ludzku: jeżeli jesteś firmą, która chce zostać wyceniona wysoko, chcesz mieć jak najwięcej potencjalnych kupujących na swoje akcje. A tam jest ich po prostu więcej. To działa jak magnes. Przyciąga nie tylko technologicznych gigantów, ale też firmy od rzeczy, o których nie myślisz, dopóki nie zobaczysz, iż ktoś na tym robi sensowne pieniądze.

I dlatego w USA na rynku można znaleźć spółki zajmujące się absolutnie… wszystkim. Tylko iż dziwny biznes często wygląda dziwnie tylko dlatego, iż jest schowany w tle. Jest infrastrukturą. Jest usługą dla branży, której na co dzień nie widzisz. Kiedy odkleisz etykietę „dziwne”, zostaje pytanie inwestora: czy to jest powtarzalny strumień gotówki, czy to ma bariery wejścia i czy ryzyka są łatwe do zmierzenia. Spójrzmy więc na kilka naprawdę odjechanych biznesów notowanych na rynku w Stanach.

Darling Ingredients, czyli jak resztki z kuchni zamieniają się w pieniądz

Darling Ingredients to jedna z tych firm, które działają w tle gospodarki. Nikt się nimi nie chwali na imprezie, bo to nie jest biznes od aplikacji ani od nowych gadżetów. To biznes od rzeczy, które normalnie mają zniknąć z pola widzenia – odpadów żywnościowych, zużytych olejów kuchennych i produktów ubocznych pochodzenia zwierzęcego. Tylko iż Darling nie traktuje tego jak śmieci. Traktuje to jak surowiec.

Klucz do zrozumienia modelu jest prosty. Firma stoi pomiędzy dwoma światami. Z jednej strony ma ogromną bazę dostawców surowca, czyli podmioty, które muszą się czegoś pozbyć. Zakłady mięsne i przetwórnie, rzeźnie, producenci żywności, restauracje, sieci gastronomiczne, firmy zbierające zużyty olej. Dla nich odpady i tłuszcze są problemem logistycznym i regulacyjnym, a często także kosztem. Z drugiej strony Darling ma klientów, którzy kupują już nie odpady, tylko przerobione, standaryzowane produkty: składniki do pasz i karmy, komponenty do nawozów, a także surowce do produkcji biopaliw. Firma jest więc czymś w rodzaju rafinerii dla odpadów kuchennych i zamiast ropy przerabia tłuszcze i resztki, a zamiast benzyny produkuje półprodukty dla przemysłu.

Najważniejszym elementem działalności jest to, iż Darling nie robi jednego produktu z jednego surowca. To jest model maksymalnego wyciskania wartości z tego, co trafia do zakładów. Firma zbiera różne frakcje tłuszczów i odpadów, oczyszcza je, rozdziela, stabilizuje, a potem kieruje do różnych zastosowań, zależnie od tego, gdzie w danym momencie jest najlepsza ekonomika. Ten sam strumień wejściowy może zostać zamieniony w różne kategorie produktów. I to jest esencja przewagi. Nie tylko przerób, ale elastyczność w tym, jaką ścieżkę przerobu wybierasz.

W gospodarce codziennie powstaje gigantyczna ilość tłuszczów, olejów i resztek, których nie da się po prostu wyrzucić do kosza i udawać, iż sprawa zniknęła. Ktoś musi to odebrać, przewieźć i przerobić w sposób zgodny z normami. Darling buduje do tego infrastrukturę: sieć odbioru, zakłady przetwórcze, magazynowanie i logistykę. To nie jest sexy, ale jest kluczowe, bo w tym biznesie wygrywa ten, kto potrafi robić to codziennie, w dużej skali, bez przerw i bez wpadek jakościowych.

Tylko tutaj pojawia się pytanie to: kto komu płaci za „dostawę” tych surowców? Czy to spółka pobiera opłatę za utylizację odpadów, czy może musi płacić za ich odbiór?

W tym miejscu sprawa się komplikuje. Firma opiera się najczęściej o pewną formułę, a nie stały schemat. w uproszczeniu to kto komu płaci i ile zależy od tego „ile odpady kuchenne będą warte po ich przerobieniu?”.

Spółka patrzy na to, po ile na rynku chodzą jej produkty końcowe, na przykład tłuszcze i mączki białkowe, a potem odejmuje koszty, które musi ponieść, żeby z twojego odpadu zrobić coś sensownego, czyli przerób, transport, inne opłaty. I to, co zostaje, jest bazą do rozliczenia z dostawcą.

Najprostszy przykład: wyobraź sobie, iż z 1 tony surowca Darling „wyciąga” produkty, które na rynku są warte 1000 dolarów, a koszt przerobu i logistyki to 300 dolarów. Zostaje 700 dolarów „do podziału”. jeżeli rynek jest mocny, ta baza rośnie, więc dostawca zwykle dostaje większy kredyt, czyli Darling mu płaci więcej. jeżeli rynek jest słaby albo koszty rosną, baza maleje, więc kredyt może spaść do zera, a w skrajnych przypadkach może się pojawić opłata za odbiór, bo wtedy dla dostawcy to bardziej usługa utylizacyjna niż sprzedaż wartościowego surowca.

Po co to wszystko? Bo takie indeksowanie kosztu surowca do cen produktów końcowych sprawia, iż marża na przerobie ma tendencję do bycia stabilniejszą, a ryzyko wahań cen towarów jest w pewnym stopniu „dzielone” między Darling i dostawcę. Od 10 lat marża brutto spółki wacha się w przedziale 21-26%.

Druga noga modelu, która szczególnie działa na wyobraźnię, to odnawialna energia i „zielony” olej napędowy. Tu historia pozostało ciekawsza, bo firma bierze zużyte oleje kuchenne i tłuszcze, czyli coś, co normalnie kojarzy się z frytkownicą i zapleczem restauracji, a potem przerabia to na surowiec energetyczny. Taki produkt trafia potem do segmentu paliw odnawialnych. W uproszczeniu, Darling jest jednym z tych podmiotów, które stoją na początku łańcucha biopaliw. Nie sprzedaje gotowego paliwa kierowcy na stacji. Sprzedaje przetworzony „wsad”, który pozwala to paliwo wytworzyć.

I tu pojawia się istotny wątek. Ten biznes ma w sobie element gospodarki obiegu zamkniętego, tylko bez marketingowego nadęcia. To jest czysta ekonomia: bierzesz coś, co jest problemem i przerabiasz w coś, co jest użyteczne. Dla dostawców to jest sposób na pozbycie się uciążliwego problemu. Dla klientów to jest dostęp do surowca, który jest bardziej zrównoważony, a często też po prostu potrzebny do spełnienia norm i celów w całym łańcuchu produkcyjnym

Jeśli spojrzysz na ten model szerzej, to jest to klasyczna spółka infrastrukturalno-przemysłowa, tylko z nietypowym surowcem.

The GEO Group: outsourcing więziennictwa i nadzoru

The GEO Group, które zarabia na prywatnym więziennictwie. Cały pomysł opiera się o to, iż państwo ma problem logistyczny i organizacyjny w zakresie więziennictwa, a firma sprzedaje mu rozwiązanie w formie infrastruktury plus obsługa. W praktyce ich „produktem” nie jest jedynie prywatny budynek, gdzie lokuje się więźniów, tylko cały pakiet. Z jednej strony są fizyczne obiekty, czyli prywatne więzienia, areszty, a także placówki związane ze zdrowiem psychicznym. Z drugiej strony dochodzi warstwa usług, czyli zarządzanie personelem, bezpieczeństwem, wyżywieniem, transportem, procedurami i całą codzienną obsługą więzień i innych placówek.

Monetyzacja opiera się głównie na kontraktach z agencjami publicznymi, gdzie rozliczenie jest związane z utrzymaniem i obsługą „miejsc” dla osadzonych albo zatrzymanych. To często działa jak model pojemnościowy: masz określoną liczbę miejsc, określony standard, określone obowiązki operacyjne i za to jest płatność w ramach umowy. Dla GEO najważniejsze jest to, iż kontrakt nie kończy się po jednorazowej sprzedaży. To jest ciągła usługa, dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, bo obiekt działa non stop, a koszty i procesy też są ciągłe.

Drugi filar działalności, równie ważny, to usługi „poza murami”. GEO oferuje rozwiązania związane z rehabilitacją i reintegracją, czyli programy, które mają pomagać w resocjalizacji. To brzmi miękko, ale biznesowo jest proste: jeżeli państwo chce zmniejszać recydywę i odciążać system, to potrzebuje wykonawców usług, którzy potrafią obsłużyć masową skalę. Firma może zarabiać na prowadzeniu programów wsparcia, zarządzaniu przypadkami, organizowaniu pracy, edukacji czy wsparcia w powrocie do normalnego funkcjonowania. W tym modelu produktem jest proces, a nie budynek.

Trzecia noga to technologie monitoringu elektronicznego dla osób przebywających na wolności, czyli sytuacje, gdzie zamiast trzymania człowieka w obiekcie, państwo chce go nadzorować w świecie zewnętrznym. W praktyce wchodzą tu urządzenia, oprogramowanie, raportowanie i obsługa całego systemu. Firma może monetyzować to jako stałą usługę: dostarcza sprzęt, zarządza danymi, pilnuje zgodności z narzuconymi warunkami i raportuje do instytucji publicznych. To jest model bliższy abonamentowi niż klasycznej „budowlance”, bo liczy się utrzymanie systemu i ciągłe wsparcie, nie tylko jednorazowe wdrożenie.

Nie rozmawiamy tutaj o kilku placówkach, ale o naprawdę dużej firmie, która obsługuje i zarządza więzieniami praktycznie w całych Stanach Zjednoczonych i nie tylko. Łącznie ma ich już ponad 300, a wewnątrz znajduje się 75 tysięcy miejsc dla osadzonych.

Jeśli miałbyś zapamiętać jedną rzecz o GEO, to taką: to jest firma, która sprzedaje państwu outsourcing kosztownej i skomplikowanej operacji. Raz w formie infrastruktury i zarządzania obiektami, dwa w formie usług rehabilitacyjnych, trzy w formie technologii nadzoru poza obiektem.

Zostańmy w takim razie w klimacie prawa. Biznesu, który nie zarabia na murach ani na lokalizatorach na kostce, tylko na wyniku sporu sądowego.

Dołącz do nas na Twitterze oraz YouTube i bądź na bieżąco!

Obserwuj

Subskrybuj

Burford Capital: inwestowanie w spory sądowe

Burford Capital działa w świecie, w którym większość ludzi widzi tylko chaos i stres, a oni widzą aktywo. Tym aktywem jest roszczenie prawne i potencjalna wygrana, ugoda albo zasądzona kwota. Model biznesowy nazywa się litigation finance, czyli finansowanie sporów prawnych. Najłatwiej zrozumieć go na analogii.

Wyobraź sobie firmę, która ma mocną sprawę, ale prowadzenie jej kosztuje miliony i trwa latami. To jest jak projekt inwestycyjny z ogromnym rachunkiem na starcie i niepewnym terminem zwrotu. Burford wchodzi i mówi: my damy kapitał na to, żebyś mógł tę sprawę prowadzić, a jeżeli wygrasz albo zawrzesz korzystną ugodę, to my bierzemy umówioną część odszkodowania.

To „umówiona część” jest tutaj sednem monetyzacji. Burford nie zarabia na godzinach pracy prawników, bo nie jest kancelarią. Burford zarabia na tym, iż bierze na siebie ryzyko finansowe i czasowe, a w zamian chce udział w sukcesie. W praktyce może to przyjmować formę procentu od wygranej albo formę z góry ustalonego udziału w wyniku, zależnie od tego, jak ułożona jest umowa. Dla klienta to jest sposób, żeby nie zamrażać własnej gotówki i nie obciążać bilansu wieloletnim kosztem. Dla Burford to jest sposób, żeby zamienić kompetencję w zakresie sądownictwa i umiejętność oszacowania prawdopodobieństwa wygranej w pełnoprawny produkt finansowy.

Najważniejszy element tego modelu to portfel. Burford nie powinien działać jak kasyno, które stawia wszystko na jedną ruletkę. Logika jest taka, iż firma buduje wiele ekspozycji równolegle, z różnymi horyzontami czasowymi i różnymi profilami ryzyka. Część spraw kończy się szybciej, część ciągnie się latami. Część kończy się ugodą, część wyrokiem. Dzięki temu firma próbuje robić z czegoś chaotycznego bardziej przewidywalny strumień rezultatów na poziomie całego portfela, choćby jeżeli pojedyncza sprawa jest nieprzewidywalna. W sumie ten opis doskonale oddaje inwestycyjny charakter firmy. Będąc funduszem inwestycyjnym, albo zwykłym inwestorem indywidualnym też nie stawiacie wszystkiego na jedną spółkę (najczęściej). Burford kieruje się tą sama logiką, tylko on nie inwestuje w akcje, ale w procesy sądowe.

Warto też zauważyć, iż Burford sprzedaje klientom coś jeszcze, poza samym kapitałem. Sprzedaje „oddech” i możliwość prowadzenia sporu z większą siłą. jeżeli strona przeciwna liczy na to, iż przeciągnie postępowanie i wykończy cię kosztami, to finansowanie działa jak tarcza. Burford monetyzuje więc nie tylko rezultat prawny, ale też fakt, iż dla wielu przedsiębiorstw najdroższą rzeczą nie jest sam proces, tylko utracona elastyczność finansowa w trakcie. Od strony produktu to jest bardzo eleganckie: firma bierze coś, co normalnie jest kosztem i ryzykiem na bilansie klienta, i przenosi to na siebie, zamieniając w inwestycję. Niesamowicie interesujący model biznesowy, gdzie inwestycją i backlogiem firmy są realnie nie ich procesy sądowe, ani choćby nie procesy sądowe, które prowadzą. Takie Private Equity sądownictwa.

Cryoport: chłód, dowód i wąskie gardła biotechnologii

To teraz zmiana tematyki. Cryoport, czyli łańcuch chłodniczy jako usługa premium. Cryoport sprzedaje logistykę dla branży nauk przyrodniczych, ale nie taką logistykę, iż paczka ma przyjechać cała i tyle. Oni sprzedają logistykę, w której najważniejsze jest jedno: materiał biologiczny musi dotrzeć w idealnym stanie i w idealnej temperaturze. Tutaj kurier nie ma przestrzeni na błąd, bo to może oznaczać utratę próbek, opóźnienie terapii, przerwanie procedury, a czasem zmarnowanie czegoś, co było warte ogromne pieniądze i mnóstwo czasu.

Dlatego podstawowym produktem Cryoport są rozwiązania do transportu w kontrolowanej temperaturze, w tym specjalistyczne pojemniki kriogeniczne. Można to porównać do sejfu, tylko iż sejf pilnuje temperatury. Taki pojemnik nie jest zwykłą lodówką. On ma utrzymywać ekstremalnie niskie temperatury przez ściśle określony czas i robić to stabilnie, w realnym świecie, gdzie paczka przechodzi przez lotniska, magazyny, sortownie, różne ręce i różne otoczenie.

Drugi element produktu to warstwa cyfrowa, czyli systemy informatyczne, które monitorują przesyłkę i parametry transportu. I to jest bardzo ważne: Cryoport nie sprzedaje tylko chłodu. Cryoport sprzedaje dowód. Dowód tego, iż łańcuch chłodniczy był utrzymany, iż parametry były zgodne, iż identyfikowalność materiału jest zachowana. W branży medycznej i biotechnologicznej takie rzeczy są częścią procesu, nie dodatkiem. Klient często potrzebuje nie tylko dostawy, ale też dokumentacji i pewności, iż wszystko było zgodne z procedurami.

Model monetyzacji przypomina usługę premium rozliczaną za konkretne zlecenia, z elementami powtarzalności. Firma może zarabiać na obsłudze pojedynczych transportów, na wynajmie albo wykorzystaniu specjalistycznych pojemników, na monitoringu i wsparciu operacyjnym, oraz na systemach, które integrują śledzenie przesyłek z procesami klienta. W praktyce to bywa połączenie opłat za wysyłki plus opłat za usługi towarzyszące, które sprawiają, iż klient nie kupuje samego przewozu, tylko całe środowisko bezpiecznego transportu.

Ciekawa rzecz w tym biznesie jest taka, iż Cryoport działa jak infrastruktura dla bardzo nowoczesnych terapii. Terapie komórkowe i genowe, procedury in vitro, projekty badawcze, to wszystko potrzebuje transportu, który jest wąskim gardłem. Firma, która potrafi zrobić to niezawodnie, sprzedaje spokój psychiczny i redukcję ryzyka operacyjnego. A to jest produkt, za który branża jest skłonna płacić, bo koszt potencjalnego błędu jest nieporównywalnie większy niż koszt samej usługi.

Niestety firma cały czas ma zbyt małą skalę działalności, żeby osiągnąć rentowność, a tempo wzrostu przychodów od kilku lat pozostawia wiele do życzenia.

SoundThinking i finał: katalog monetyzacji „wszystkiego”

Z firmy, która zarabia na utrzymywaniu zimna przechodzimy do podsłuchiwania ulic.

SoundThinking buduje technologie bezpieczeństwa publicznego. Najbardziej znany produkt to system czujników akustycznych, który ma wykrywać strzały z broni palnej, lokalizować je i wysyłać powiadomienia w czasie rzeczywistym. W praktyce wygląda to jak sieć punktów rozmieszczonych w przestrzeni miejskiej, które „słyszą” impuls dźwiękowy, a następnie system oblicza przybliżone miejsce zdarzenia i generuje alert dla służb.

Ważne jest to, co firma realnie sprzedaje. Nie sprzedaje tylko urządzeń. Sprzedaje usługę szybkiej detekcji i przekazania informacji, która ma skrócić czas reakcji. jeżeli policja ma dostać informację szybciej niż z telefonu od świadka, to ma to wartość. jeżeli dodatkowo system daje dokładniejszą lokalizację i kontekst, to rośnie wartość. To jest logika produktu.

Drugi komponent to oprogramowanie i narzędzia analityczne dla organów ścigania. Z perspektywy klienta publicznego nie chodzi tylko o to, iż „coś się wydarzyło”. Chodzi o to, żeby zdarzenia łączyć w sprawy, porządkować informacje, budować materiał dowodowy, analizować wzorce i lepiej rozumieć, co się dzieje w danym obszarze miasta. Tu monetyzacja przesuwa się w stronę analizy danych i pracy na informacjach. Czujnik jest początkiem, a końcem jest decyzja operacyjna i praca dochodzeniowa.

Model biznesowy SoundThinking jest typowy dla sprzedaży do sektora publicznego, czyli kontrakty z miastami i agencjami. Najczęściej to działa jako umowa na określony obszar i określony poziom usługi. W takim układzie firma ma przychody powtarzalne, bo miasto nie kupuje tego na tydzień. Miasto kupuje to jako element infrastruktury bezpieczeństwa. Do tego dochodzą elementy wdrożeniowe, czyli instalacja, konfiguracja, szkolenia i utrzymanie systemu. Czyli masz część jednorazową na start i część stałą w trakcie trwania umowy.

Ważny szczegół: w takich usługach najważniejsze jest to, iż klient kupuje efekt, a nie pudełko. jeżeli system ma działać, musi być utrzymywany, kalibrowany, aktualizowany, a dane muszą być dostarczane w sposób, który jest użyteczny dla służb. I to jest właśnie sposób monetyzacji, który ma sens. Firma sprzedaje ciągłą gotowość systemu, a nie tylko hardware.

Jeśli spojrzeć na tę spółkę bez emocji, to jest to kolejny przykład „giełdowej infrastruktury”, tylko iż w przestrzeni miejskiej.

Jednak spółka pomimo ogromnego wzrostu przychodów na przestrzeni ostatnich 10 lat nie potrafi trwale utrzymać rentowności, a wynik operacyjny co chwile wraca pod kreskę. w tej chwili nie tylko dalej jest nierentowna, ale na dodatek obserwujemy drastyczne wyhamowanie wzrostu przychodów. W efekcie cena akcji jest ekstremalnie zdołowana. Tak czy inaczej jest to jedna z bardziej nietypowych firma na amerykańskiej giełdzie, a to właśnie na takich miał skupiać się ten materiał.

Amerykańska giełda jest jak ogromny katalog tego, jak da się monetyzować wszystko. Odpady, których nie chcesz widzieć. Więzienia, o których wolisz nie myśleć. Spory prawne, które realizowane są latami. Logistyka biologii, która musi działać perfekcyjnie. Bezpieczeństwo publiczne, gdzie technologia spotyka się z polityką i prywatnością.

A to tylko kilka wybranych spółek. Są też notowane sieci klubów ze striptizem, jest firma zajmująca się wysyłaniem paczek dla twojego psa w subskrypcji, jest spółka specjalizująca się w premium jajkach. Jest tego naprawdę sporo.

Najważniejsza puenta z perspektywy inwestora jest taka, iż dziwne firmy nie są interesujące dlatego, iż są dziwne. One są ciekawe, bo pokazują, iż w dojrzałej gospodarce prawie każdy problem może stać się rynkiem, a prawie każda nisza może stać się segmentem na giełdzie, jeżeli tylko firma ma odpowiednią skalę, klientów i powtarzalny model biznesowy.

Jednocześnie są to często biznesy, w których ryzyko potrafi przyjść z nietypowej strony. Regulacje, reputacja, polityka, cykle branżowe, operacyjne wpadki, długie horyzonty realizacji. W takich spółkach nie wystarczy patrzeć na wykres ceny. Trzeba rozumieć mechanikę, bo inaczej rynek zrobi ci z portfela emocjonalny rollercoaster.

Załóż konto na Freedom24 i odbierz choćby 20 darmowych akcji o wartości choćby kilkaset dolarów każda!

Szczegółowy opis promocji znajdziesz na: https://freedom24.club/dnarynkow_welcome

Do zarobienia,
Piotr Cymcyk