5 godzin temu
Nikt nie lubi mówić o błędnych kalkulacjach czy słabych wynikach. Ale milczenie też nie jest rozwiązaniem. Oto jak skuteczniej przekazywać nieprzyjemne wieści.
14 lipca tego roku był najgorszym dniem handlowym w 115-letniej historii IBM. Akcje firmy technologicznej straciły około jednej czwartej swojej wartości: kapitalizacja rynkowa do końca dnia zniknęła z rynku o prawie 67 miliardów dolarów. Powodem drastycznej straty był list otwarty, który prezes Arvind Krishna napisał do inwestorów. Ostrzegł w nim, iż firma z długą tradycją znacząco nie spełni oczekiwań.
Osiem dni przed publikacją wyników za drugi kwartał Krishna przejął inicjatywę i ostrzegł akcjonariuszy. Prawdopodobnie liczył na to, iż uda mu się udobruchać inwestorów. Czy powinien był poczekać? Badania pokazują, iż jest to mało prawdopodobne. Czekanie zwykle okazuje się kosztowne również dla firm.
Ostrzeżenie IBM pozostawiło zbyt wiele miejsca na interpretację – a tam, gdzie brakuje informacji, rynek przewiduje najgorsze. W swoim liście zarząd odniósł się na przykład do dużych transakcji, które nie zostały jeszcze sfinalizowane. Pozostawił jednak najważniejsze pytanie bez odpowiedzi: czy te transakcje zostaną zrealizowane – choć z opóźnieniem – czy też nie? Nic dziwnego, iż inwestorzy zakładali najgorsze.
Pierwsza lekcja płynąca z przypadku IBM brzmi zatem: ostrzeżenia muszą być kompleksowe. Firmy, które publikują złe wiadomości w małych dawkach, sprawiają, iż rynek spodziewa się kolejnych złych wiadomości, które następnie odpowiednio uwzględnia w cenach.
W pierwszych stu słowach opisz odchylenie od poprzedniej prognozy – w konkretnych liczbach. IBM nie podał w swoim liście żadnych szczegółowych informacji na temat skali deficytu.
Lekcja numer dwa brzmi zatem: niezależnie od tego, jaką kwotę zatajasz, rynek założy najgorsze.
Należy oszacować zgrubnie, jak istotny wpływ ten rozwój sytuacji może mieć na cały rok – i określić przynajmniej górny limit. Pisemne ostrzeżenie nie powinno być jedynym oświadczeniem kierownictwa. Gary Cohn, ówczesny wiceprezes IBM, próbował właśnie to zrobić, występując w CNBC dzień po ostrzeżeniu o zyskach i twierdząc, iż spadek był „raczej tymczasowy”. Była to jednak jedynie niejasna ocena, a nie dowód.
4. Weź odpowiedzialność i przedstaw plan
Gigant technologiczny postąpił tu słusznie pod kilkoma względami: w swoim oświadczeniu obwinił czynniki zewnętrzne tylko tam, gdzie były one widoczne i specyficzne dla branży. Co więcej, IBM przyznał: „W tym kwartale ponieśliśmy porażkę”. Nie sprecyzował jednak, jak zamierza odrobić straty. Wniosek: potrzebny jest zrozumiały plan rozwiązania tego dylematu przez firmę.
