1 rok temu
Łańcuchy dostaw podlegają nieustannej ewolucji związanej z zarówno z globalnymi trendami rynkowymi, wdrażaniem innowacji, jak i zjawiskami określonymi przez jednych jako czarny łabędź, a jeszcze innych jako szary nosorożec – pisze w artykule przygotowanym dla redakcji OmnichannelNews.pl Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics Agency Poland, Head of E-Commerce CEE, Cushman & Wakefield.
Nie bez znaczenia pozostają również postawy konsumentów, ich preferencje oraz konkurencja powodująca, iż usprawnienia, o których mogliśmy jeszcze niedawno czytać w kontekście możliwych do wdrożenia w przeciągu kilku lat, są z nami na dobre już teraz. Jak logistyka retailu i e-commerce zmieniała się na przestrzeni ostatnich lat i miesięcy? Czy omnichannel to wciąż buzzword, czy może istniejąca już faktycznie wielokanałowość i czy na nim kończy się rozwój udogodnień dla klienta, czy może rynek przynosi nam coś jeszcze?
Spróbujmy przyjrzeć się klasycznemu, tradycyjnemu łańcuchowi dostaw. Ma on kształt pionowego tunelu, w którym począwszy od importera lub producenta, poprzez magazyn centralny i ewentualnie mniejsze magazyny lokalne, towar dostarczany był do sklepów. Klienci, aby dokonać zakupu musieli udać się do niego fizycznie, włożyć towar do koszyka, zrealizować płatność i wrócić do domu. Prosty mechanizm, w którym głównym zadaniem było zapewnienie dostępności towaru na półkach, klient był postacią anonimową i raczej kilka wiedzieliśmy o jego preferencjach, upodobaniach i historii dotychczasowych zakupów.
Rys. 1 – tradycyjny model łańcucha dostaw przed wdrożeniem e-commerce; Materiały własne
Gdy w 1984 roku, 74-letnia brytyjka, Jane Snowball dokonała pierwszego w historii zakupu przez internet (a dokładniej, dzięki telegazety), okazało się, iż klienci mogą zgłaszać zapotrzebowanie inaczej, niż poprzez wizytę w sklepie. Pomijając czasy sprzedaży katalogowej i telefonicznej, która w Polsce, w odróżnieniu od kraju naszych zachodnich sąsiadów, nie osiągnęła zbytniej popularności, przedsiębiorcy musieli zacząć przeformatowywać łańcuchy dostaw, aby móc spełnić oczekiwania klientów, ale także pozyskać o nich wiedzę, spróbować dokładnie przeanalizować ich preferencje i wyjść naprzeciw rosnącym wymaganiom konsumenckim. Tak właśnie zaczęła się droga od single channel prezentowanego w dużym uproszczeniu powyżej, do omnichannel, a choćby wdrażanego aktualnie coraz częściej connected retail, którymi zajmiemy później.
Rys. 2 – Connected Retail 2020; EHI Studie
Single channel, jak wspomniałem wcześniej, to jedyny kanał sprzedaży idealnie odwzorowujący tradycyjny łańcuch dostaw w postaci pionowego tunelu. Wraz z umożliwieniem klientom zakupu w innych kanałach, coraz bardziej popularne stawały się strategie multichannel i cross channel. O ile multichannel miał postać odrębnych silosów, w ramach których istniały często odrębne działy sprzedaży nie kontaktujące się ze sobą, a choćby konkurujące o tego samego klienta i wdrażające równolegle istniejąc e programy lojalnościowe, o tyle w cross channel dochodziło już do pierwszych, nieśmiałych przecięć w ścieżkach zakupowych. Czasami mogliśmy rzecz zamówioną przez internet odebrać w sklepie stacjonarnym. W innej cenie, dostarczonej z innego magazynu, z organizacyjnego punktu widzenia może choćby od innego podmiotu, ale klient mógł poczuć, iż ma możliwość wyboru sposobu zakupu i odbioru. Cross channel pozostał bardzo długo elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku, wciąż zresztą jest mylony z omnichannel, choć wymagania klientów od tego czasu wzrosły niesamowicie. interesujący przykład tego, jak bardzo rozmijają się preferencje klientów i oferty sprzedawców przynoszą nam oczywiście media społecznościowe. Poniższy przykład doskonale posłuży nam do odpowiedzi nam pytanie, czym jest omnichannel, jakie korzyści za sobą niesie, a także jakie wyzwania logistyczne z sobą pociąga.
Rys. 3 – post umieszczony na facebook.com
Jak zdążyli Państwo na pewno zauważyć, omnichannel to nic innego jak strategia, w której granice pomiędzy kanałami sprzedaży nie istnieją, a klient ma możliwość dostępu do zamówienia towaru o każdej porze, w każdym miejscu i po tej samej cenie. dzięki jednego programu lojalnościowego, sprzedawca zbiera informacje o preferencjach i historii zakupów, celebruje z nim tzw. decydujące momenty (np. 10 zamówienie w roku, przekroczenie określonego pułapu kwotowego, rocznicę pierwszej aktywności itp.), oferuje coraz bardziej spersonalizowane doświadczenia, a klient wybiera zakup w tym kanale, w którym akurat jest mu wygodnie, bez żadnych strat i przeszkód względem drugiego.
Rys. 4 – połączenie kanałów w ramach omnichannel
Łatwo napisać, znacznie trudniej wdrożyć. Wygląda jednak na to, iż konsumenci nie pozostawiają wyboru i poprzez swoje preferencje pokazują, iż tylko firmy, które udostępnią wielokanałowy system sprzedaży pozostaną na rynku. Typowa sprzedaż prowadzona jedynie offline, jak i sprzedaż prowadzona tylko i wyłącznie online, w pewnym momencie osiąga pewne granice i aby koło zamachowe naszego obrotu mogło się rozpędzić dalej, musimy połączyć oba kanały i umożliwić klientom wybór. To dzieje się już chociażby na rynku mody, w którym według badania KPMG i niemieckiego EHI Retail Institute, w 2030 roku będziemy kupowali odzież przez internet równie często, jak w sklepach stacjonarnych, mimo iż w zeszłym roku średni udział kanału online nie przekraczał 25 proc..
Warto też wspomnieć, iż zgodnie z danymi raportu Izby Komunikacji Elektronicznej „Omni-commerce – Kupuję wygodnie” z 2023 roku aż 74 procent badanych przyznaje, iż do wizyty w sklepach stacjonarnych zachęcają ich informacje znalezione w sieci. Co ciekawe, w 2022 roku odpowiedzi takiej udzieliło 63 procent ankietowanych, a dwa lata temu, w 2021 roku, jedynie 39 procent. Ponadto jedynie 19 procent respondentów tego samego badania podkreśla, iż sklep stacjonarny jest ich pierwszym wyborem. W odróżnieniu do 2022 roku, kiedy odsetek ten wynosił 29 proc. i do 2021 rokum gdy odpowiedzi taiej udzieliło aż 41 proc. badanych.
Przywykliśmy więc do wielokanałowości i chcemy z niej korzystać. W badaniu przeprowadzonym latem 2022 roku przez Inquiry na zlecenie Cushman & Wakefield, zapytano polskich konsumentów o to, co jest dla nich najważniejsze przy okazji wizyty w centrum handlowym. Aż 30 proc. badanych stwierdziła, iż odwiedza galerie po to, aby obejrzeć lub przymierzyć produkty, które zamówi potem w internecie, ale o 2 proc. więcej respondentów wybiera się tam po to, aby zakupić te rzeczy, które już w internecie oglądała. Nie należy też zapominać o kolejnych 21 proc. badanych, którzy wizytę w centrum handlowym wykorzystują na odbiór produktów zamawianych w internecie.
Rys. 5 – Badanie konsumenckie wykonane przez Inquiry na zlecenie Cushman & Wakefield
Dla kupujących nie są już tajemniczą zagadką pojęcia takie jak „click & collect”, a eksperci marketingu i sprzedaży jednym tchem wymieniają skróty BOPIS, BORIS, ROPO, odwrócone ROPO i ROTOPO, jako nieodzowne elementy proklienckiego podejścia. BOPIS to nic innego, jak „buy online pick-up in store”, czyli bardziej fachowa nazwa „click & collect”, natomiast BORIS odzwierciedla zachowanie polegające na zakupie online i fizycznym zwrocie towaru w sklepie stacjonarnym, a więc „buy online, return in store”. ROTOPO wiąże się z coraz większym krzyżowaniem się kanałów i oznacza ścieżkę zakupową zapoczątkowaną online (research online), poprzez sprawdzenie i przymiarkę w sklepie stacjonarnym (try offline) i dokonanie zakupów przez inetrnet (purchase online).
Badanie potwierdzają, iż konsumenci dokonywujący zwrotów w sklepie stacjonarnym, aż w 71 proc. przypadków dokonują ponownych zakupów, więc umożliwienie klientom formy omnikanałowej aktywności jest doprawdy niesamowicie zyskowny. Wszystkie ułatwienia, które wprowadzają sprzedający, możliwość szybkiego odbioru towaru z półki (w ciągu choćby 30 minut), ale zamówionego online, bądź zwrotu zamówienia online w sklepie stacjonarnym, czy też wizyty w sklepie celem odbioru zamówienia internetowego złożonego kilka dni wcześniej powodują, iż konsumenci nie wyobrażają już sobie kanałowych silosów, odrębnej polityki cenowej, czy też różnych programów lojalnościowych.
Doświadczenie omnichannel na dobre przyjęło się wśród klientów polskich sklepów i prawdopodobnie prędzej niż później to głównie w ramach przechodzenia pomiędzy kanałami będziemy rozpoczynać i finalizować proces zakupowy. Według danych Deloitte zawartych w raporcie „Global Powers of retailing. Transformative change, reinvigorate commerce.”, aż 56 centów z każdego dolara wydanego w sklepie tradycyjnym, to efekt kontaktu klienta z kanałami cyfrowymi. Trzy lata wcześniej, było to jedynie 36 centów, a więc tendencja jest niesamowicie dynamiczna. Co więcej, ci, którzy są aktywni w różnych kanałach, wydają ponad dwa razy więcej niż ci, którzy dokonują zakupów jedynie w sklepie stacjonarnym. Liczby mówią same za siebie i potwierdzają niejako, iż sprzedawcy muszą planować swoje działania całościowo i funkcjonować we wszystkich możliwych kanałach sprzedaży, niezależnie od tego, czy klient finalizuje zakup offline, czy też w sklepie internetowym.
Bardzo interesujące dane opublikował niedawno McKinsey, który wziął pod lupę rynek chiński. Być może wydaje się to nierealne, ale obroty osiągane w kanale online w ojczyźnie papieru stanowią około 60 proc. globalnego obrotu, a jego poziom (3,3 biliona USD) jest większy, niż wartości osiągane przez dziesięć kolejnych rynków razem wziętych. Plasujące się na drugim miejscu USA notują wyniki na poziomie raptem 900 mld USD, a największy europejski rynek, czyli Wielka Brytania jedynie 280 mld USD. Już teraz w Chinach aż 85 proc. zakupów dokonywanych jest w ramach przechodzenia pomiędzy kanałami offline i online. Tylko 7 proc. klientów rozpoczyna i kończy zakupy offline, a jedynie jeden punkt procentowy więcej to klienci dokonujący rozpoznania i zakupów wyłącznie elektronicznie. Ponadto aż 63 proc. klientów sieci stacjonarnych sprawdzała w trakcie pobytu w sklepie ofertę online.
Rys 6 – Badanie McKinsey China Digital Consumer Trends
To właśnie dlatego coraz częściej mamy do czynienia z przenoszeniem działalności online również do sklepów stacjonarnych (eobuwie.pl, notino.pl, muscat.pl, boozt.com, czy też stale rosnąca sieć Zalando Outlet w Niemczech).
Coraz odważniejsza postawa polskich konsumentów w sieci powoduje również dynamiczny rozwój gałęzi, o której przed pandemią niewielu słyszało. Wszystkie te powyższe elementy, a także wyliczenia logistyków udowadniające, iż obsługa operacji w ramach handlu elektronicznego wymaga trzykrotnie większej powierzchni logistycznej, spowodowała znaczne rozszerzenie i rozbudowanie modelu łańcucha dostaw. Pojawiły się magazyny dedykowane do e-commerce, a także centra zwrotu. Poza tym jak grzyby po deszczu wyrosły aparaty paczkowe, których jest na polskim rynku już ponad 30 000, czyli dwa razy więcej niż 2 lata temu, gdy było ich nieco ponad 15 000 a w krajobrazie polskich powierzchni magazynowych wzrosło zapotrzebowanie na sortownie kurierskie.
Rys 7 – model łańcucha dostaw przed wybuchem pandemii koronawirusa
Przechodzenie przedsiębiorstw, które do tej pory działały jedynie w sieci, do postaci sklepów stacjonarnych, to nie jedyny trend, z którym stykamy się coraz częściej w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy. Kolejnym jest boom na e-grocery i szybkie zakupy spożywcze, którymi to zainteresowaliśmy się początkowo w 2020 roku, począwszy z wybuchem pandemii. Wtedy jeszcze nazwa q-commerce była niejasnym szyfrem, teraz quick commerce to coraz częstszy element handlu internetowego, który polega na szybkim, choćby 10-15 minutowym dostarczeniu zakupów spożywczych zamówionych online, pod drzwi naszego mieszkania. Z pewnością nie raz macie Państwo okazję zauważyć na ulicach charakterystycznie ubranych rowerzystów i motocyklistów, którzy w kwadratowych torbach wiozą zakupy. Czytelnicy, których pasjonuje logistyka, zapytają zapewne, skąd te zakupy pochodzą. O ile w początkowej fazie były one po prostu dokonywane w sklepach, to ostatnimi czasy, jak grzyby po deszczu powstają w największych polskich miastach tzw. dark stores. Na rynku tym dochodzi oczywiście do wielu przetasowań i finalnie pozostanie na nim miejsce dla największych graczy, ale z pewnością nie można tego zjawiska zlekceważyć.
Dark stores mogą być różnej wielkości – osiedlowego sklepu stacjonarnego, ale również dużego magazyny fulfillment o powierzchni kilkudziesięciu tysięcy metrów kwadratowych (szczególnie w USA, gdzie dark stores tworzone są w miejscu likwidowanych galerii handlowych). Mieszczą się one zwykle w miastach, lub tuż przy szlakach komunikacyjnych. W Polsce rozwija się na razie koncept mniejszych dark stores, które zajmują często miejsca w lokalach handlowych wspólnot mieszkaniowych i nie przekraczają 200-250 mkw, poiadając w swojej ofercie około 1500 SKU. Firmy takie jak Lisek czy Delio, uruchomiły już kilkanaście takich powierzchni, które z zewnątrz przypominają sklep spożywczy i z których realizują zamówienia w promieniu około 2 km od danej lokalizacji. Co ważne, q-commerce cieszy się również coraz większym zainteresowaniem nie tylko klientów, ale i inwestorów oraz funduszy venture capital. Tylko w tym roku owe fundusze zainwestowały w przedsiębiorstwa dostarczające ekspresowo artykuły spożywcze ponad 1,5 miliarda USD, podczas gdy w ciągu całego poprzedniego roku była to kwota prawie trzykrotnie mniejsza (687 milionów USD).
Ponadto jeden z liderów q-commerce w Polsce, firma Lisek.App zanotowała w zeszłym roku wyniki na poziomie 10-krotnie wyższym od przychodów w roku 2021 (43 mln PLN vs. 4 mln PLN). w uproszczeniu – w ciągu 18 miesięcy działalności Lisek osiągnął przychód netto nie mniejszy niż frisco.pl w dopiero dziesiątym roku swojej działalności. Ponadto wartość średniego koszyka wzrosła o 45 proc.
Rys 8 – www.dlahandlu.pl, porównanie przychodów netto Lisek i Frisco
Rozwój q-commerce pokazuje, iż klasyczny omnichannel nie jest już lekiem na całe zło i będziemy mogli coraz częściej spotykać na swojej zakupowo-logistycznej drodze nowe udogodnienie nazywane connected retail. Jest to nic innego, jak odpowiedź platform zakupowych na oferty omnichannelowej strategii podmiotów, które posiadają zarówno sklepy stacjonarne, jaki i prowadzą handel internetowy. Każdy sklep stacjonarny może wpiąć się do takiej sieci i sprzedawać produkty ze swojej oferty. Zamówienie wpływa do sklepu automatycznie, gdy zapasu nie ma akurat w standardowej ofercie platformy, bądź też wymagany jest inny termin dostawy. Sprzedawca pakuje wtedy i wysyła towar zgodnie ze standardami platformy, generując dodatkowy przychód. Zakres asortymentu i ceny określane są przez sprzedawców. To również oni kontrolują stan magazynu. Kwestie marketingowe, obsługi klienta i przetwarzania płatności pozostają w gestii marketplace’u. W tej chwili w sieci connected retail jednej z europejskich platform modowych jest już ponad 1000 polskich sklepów.
Rozwój connected retail i jego komplementarność w stosunku do strategii omnichannel będzie miał też niebagatelny wpływ na rozwój dostaw tego samego dnia. Polscy konsumenci są najbardziej niecierpliwymi kupującymi w Europie i podczas, gdy za naszą zachodnią granicą firmy ograniczają dostawy Same Day Delivery z powodu braku popytu, Polacy są gotowi choćby dopłacić do tego, aby otrzymać towar tak szybko, jak to możliwe.
Zanim postaramy się rozrysować aktualny schemat łańcucha dostaw, odpowiedni do sprzedaży omnikanałowej, musimy też wspomnieć o re-commerce, czyli drugim życiu produktów. Już teraz 75 proc. naszych zachodnich sąsiadów kupiło chociaż raz używaną książkę. Najczęściej zakupów takich dokonują najmłodsi konsumenci w grupie 16-24 lat (81 proc.) i 25-34 lata (80 proc.). Oprócz odzieży i książek, kolejną popularną kategorią odnajdującą swoje drugie życie są oczywiście meble (41 proc.), rowery (34 proc.) i zabawki (również 34 proc.). Jak chłonny może być więc globalny rynek odzieży używanej? W 2022 roku był on wart już 119 miliardów dolarów i wzrósł aż o 24 proc. w stosunku do roku 2021. W 2026 roku jego wartość ma osiągnąć poziom aż 218 miliardów dolarów. W ciągu czterech lat będziemy więc mieć do czynienia z prawie 90 proc. dynamiką. Jak szacują badanie opublikowane w „ThredUp Resale Report”, rynek odzieży używanej w USA będzie w 2030 roku ponad dwukrotnie większy, niż będący teraz na szczycie segment „fast fashion”. Sprzyjać mu będą nie tylko trendy pro klimatyczne, ale także niepewność związana z obecną sytuacją ekonomiczną. Główną siłą napędową będą młodzi konsumenci, przedstawiciele Generacji Z, dla których w znakomitej większości pojęcie „second hand” nie kojarzy się w żaden sposób z ulicznymi sklepami z odzieżą na wagę, a z możliwością zakupu unikalnych, markowych ubrań w bardzo dobrym stanie i okazyjnej cenie.
Wracając do schematu łańcucha dostaw zaprezentowanego na początku artykułu, mamy w tej chwili do czynienia ze znacznie bardziej rozbudowaną strukturą wielu połączonych logistycznych naczyń. Podejrzewam, iż rysunek zaprezentowany poniżej może okazać się okazać na pozór skomplikowany, ale właśnie z takim rozbudowanym systemem muszą sobie radzić na co dzień logistycy i osoby odpowiedzialne za operacje. Możliwa jest wielokanałowa dostawa, różnorodna forma zwrotów, a do tego jeszcze tworzą się nowe gałęzie, takie jak wspomniany wcześniej q-commerce, connected retail, czy wspomniany powyżej w telegraficznym skróice re-commerce.
Rys. 9 – omnichannelowy model łańcucha dostaw; Materiały własne
W Polsce już 19 proc. konsumentów dokonuje zakupów pozaspożywczych wyłącznie online, a tylko w ostatnim roku liczba sklepów internetowych w Polsce zwiększyła się o 10,7 proc. i działa ich na naszym rynku już prawie 58 tysięcy. Retailerzy nie ustają we wdrażaniu nowych rozwiązań, kto więc wie, jakie jeszcze niespodzianki czekają nas w logistyce omnichannel w najbliższym czasie? Na pewno wdrożenie na większym pojazdów AGV, ekspresowe dostawy i rosnąca automatyzacja operacji magazynowych spowoduje, iż coraz częściej nie będziemy choćby w stanie określić, w jakim kanale w tej chwili jesteśmy, zarówno jako kupujący, jak i logistycy.
W związku z powyższym, coraz ważniejsze są nie tylko sam towar i miejsce jego dostawy ale również, miejsce jego wysyłki do klienta ostatecznego. Ponownie, nie musi być to magazyn centralny oddalony od naszego miejsca zamieszkania o kilkaset kilometrów. Również dobrze, dzięki fulfillment from store możemy otrzymać parę zamówionych jeansów ze sklepu stacjonarnego ulokowanego w naszym mieście. W taki sposób przechodzimy od logistyki 2D to trójwymiarowej logistyki.
Coraz ważniejsze są nie tylko sam towar i miejsce jego dostawy ale również miejsce jego wysyłki do klienta ostatecznego. Nie musi być to magazyn centralny. Również dobrze, dzięki fulfillment from store, możemy otrzymać parę zamówionych jeansów ze sklepu stacjonarnego. W taki sposób przechodzimy od logistyki 2D to trójwymiarowej logistyki.
Autorem artykułu jest Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics Agency Poland, Head of E-Commerce CEE, Cushman & Wakefield.
