W jednej ze swoich doskonałych książek (polski tytuł „Bogaty albo biedny. Po prostu różni mentalnie”) T.Harv Eker napisał kilka zdań, które chciałbym zacytować, ponieważ mają kapitalne znaczenie w budowaniu zamożności: „Gotów, pal, cel! Co chcemy przez to powiedzieć? Przygotuj się najlepiej, jak umiesz, w tak krótkim czasie, jak to tylko możliwe; zacznij działać; koryguj działanie w jego trakcie.” Niedawno miałem okazję być uczestnikiem pewnego projektu, który skutki tego pokazuje dokładnie, a także wyjaśnia, dlaczego tak niewielu specjalistów na etacie , kiedykolwiek osiąga znaczny majątek. Mój pracodawca po zmianach przepisów (zawsze w ostatniej chwili, zawsze spóźnieni) miał 3 tygodnie na odpalenie poważnego projektu. Pokazując skalę, grupa 5 osób przygotowujących i 15 wykonawców, miała w 21 dni opracować, zatwierdzić, i wykonać zadania, które w normalnych warunkach zajmują rok, jeżeli pracuje nad nimi 30 osób. Zgodnie ze wszystkimi założeniami teorii absurdów białych kołnierzyków, codzienności np. w korporacji grupę stworzono według reguł „znajomi znajomych”, a więc tylko 10 osób spośród 20 posiadało jakiekolwiek doświadczenie w projektach o takie skali. Przepis na katastrofę, aczkolwiek wycofanie się nie było opcją. Na przygotowanie założeń dano … 3 dni. Z akceptacją przez wszystkie szczeble. I miałem niezmiernego pecha być w tej 5-tce przygotowujących. Po czym poszedłem na urlop. Ponieważ szefostwo wreszcie zorientowało się w skali projektu i iż niebacznie udzielono mi urlopu, nagle zwiększono zespół i to co ja miałem zrobić w 21 tygodnie (czyli jako jeden z współautorów planu, nadzorować wykonanie niemożliwego przez niedoświadczonych) powierzono całemu działowi – kilkunastu osobom i wydłużono deadline do 35 dni. I teraz nastąpiło najlepsze, nie wywołujące choćby odrobiny zdziwienia u kogoś, kto kiedykolwiek pracował w korporacji albo na budowie. Od czego zaczyna 2/3 z tego działu? Od kwestionowania efektów trzydniowej pracy. Krótko mówiąc zaczyna się festiwal twierdzeń takich jak „O… kto to tak wam sp…ł”, „X (czyli ja) to debil i pozostali przygotowujący też debile.” „Ja się pod tym nigdy nie podpiszę”. I wiecie, co się stało? Ci, którzy pracowali w korpo, już tak. Otóż, stawiający się w roli recenzentów cudzej pracy, nie przewidzieli jednego. W grupie pięciu osób, które poza mną złożyły podpisy pod planem, znalazło się dwóch wysoko postawionych menedżerów o silnej pozycji i dostępie do ucha samego „szefa wszystkich szefów”. Jeden z nich wkurzył się niepomiernie i poleciał na samą górę ze słowami, które z pominięciem „polskich przecinków” zacytuję: „X to zatwierdził, a teraz nastu „mądrych” sypie piasek w tryby.” No i zaczęła się wojna. Szef wszystkich szefów wezwał mojego (i dziesięciu gniewnych ludzi) szefa i opieprzył. „Miało być gotowe za 3 tygodnie, a nie wyjdzie w 35. Dzwonią do mnie z centrali. Zrób z tym coś.” (przecinki ponownie pominąłem). No i moi „koledzy” zebrali swoje i musieli odpuścić. Ale wiecie, co w tym wszystkim jest najlepsze? Kiedy powróciłem z urlopu po 6 tygodniach, projekt przez cały czas był praktycznie wykonany tylko w 60% (czyli 28 osób w 42 dni zrealizowało zadanie przewidzianego dla 17 na trzy tygodnie), a autor skargi do „góry” w rozmowie ze mną (jesteśmy na stopie oficjalnej, parę razy choćby spięliśmy się) powiedział „Jak dobrze, iż pan wrócił, z nimi nie dało się pracować, wiecznie szukali problemów. Gdyby był Pan na miejscu, w 3 tygodnie byłoby po wszystkim”. I teraz clou. Z grupy nastu specjalistów, którzy mnie zastąpili, najgłośniej krzyczały trzy osoby: koordynator, do którego pracy są wieczne zastrzeżenia (więc miał okazję się wykazać), jedna niedoświadczona pracownica, oraz starsza koleżanka, bardzo mądra, ale z doświadczeniem, iż o połowę mniejszy projekt cyzeluje sobie spokojnie przez 3 miesiące. Żadna z nich nie jest zamożna, żadna nie prowadzi własnej działalności, tylko od lat pracuje na etacie, żadna nie czytała T.Harva Ekera. Żadna nie jest wybitna, chociaż przynajmniej jedną oceniłbym jako doskonałego specjalistę w swojej wąskiej działce. Dwójka dwukrotnie oblała zawodowy egzamin (który zdałem za pierwszym razem w górnych 5%) z powodu niezaliczenia statystyki, trzecia ze strachu przed porażką w ogóle do niego nie przystąpiła do niego (zdawalność ogólnopolska wynosiła 33-50%). Dlaczego więc mnie się udawało? Gotów, pal, cel.
I teraz czas, na tym prostym przykładzie odpowiedzieć sobie na trzy pytania:
Czy plan, którego byłem współautorem, był idealny? Oczywiście, nie. Zawierał szereg niedoskonałości (chociaż nie krytycznych błędów).
Czy, gdyby od początku przeznaczono 3 razy więcej czasu w przygotowanie, stałby się lepszy? Niewątpliwie.
Czy, gdyby pracodawca odmówił mi urlopu, wykonano by zadanie w 21 dni. Z dużym prawdopodobieństwem – tak, a chociaż zaszlibyśmy dalej w 30 dni.
Jeszcze raz wróćmy do T.Harva Ekera. Gotów, pal, cel. Zajmij stanowisko, strzelaj, celuj. „Przygotuj się najlepiej, jak umiesz, w tak krótkim czasie, jak to tylko możliwe; zacznij działać; koryguj działanie w jego trakcie.” Kwintesencja szybkiego podejmowania decyzji.
Gdybym miał wskazać, jaka cecha miała decydujące znaczenie w moich ponadprzeciętnych rezultatach finansowych powiedziałbym, właśnie umiejętność lekkiego decydowania o setkach własnych tysięcy (w przypadku tego projektu dziesiątkach milionów pracodawcy), w mega krótkim czasie. Mówiąc żargonem korporacji „urodzenia przez 9 kobiet dziecka w miesiąc” czyli zaplanowania i dokonania niemożliwego. I dobry żołnierz tak właśnie działa. Na polu bitwy i w organizacji. Nie dyskutuje z rozkazami (deadline’ami), tylko stara się je wykonać w założonych warunkach dostępnymi środkami. Czy zawsze wygrywa? Nie. Ponieważ najpierw strzelając, dopuszczamy porażkę, starając się zminimalizować jej skutki.
Ktoś, kto każdą decyzję rodzi w bólach przez miesiące, zostanie na swoim poziomie finansowym pracownika, pracującego do śmierci (nawet nie emerytury – bo na nią nie jest gotowy, przeciągając moment odejścia), wiecznie zależnego od innych (nie bez przyczyny każda z najgłośniej krzyczących „Nie podpiszę się” tę drobną stabilizację, którą posiada, zawdzięcza małżonkowi lub partnerowi). Z drugiej strony, większość moich klientów ceni sobie (i sami posiadają tę cechę) – reaktywność, a więc zdolność do korygowania planów (i sposobu myślenia) w działaniu.
Ile trwało podjęcie decyzji (przez dwójkę moich przyjaciół i mnie) na temat: „Czy i za ile kupujemy działający pensjonat w górach, którego wartość ofertowa wynosi 3 mln zł? Trzy rozmowy telefoniczne i godzinę liczenia rozciągnięte na 2 dni (ostatecznie nie kupiliśmy, bo sprzedający nie chciał zejść z ceny i przez cały czas jest sprzedającym). Każda z tych osób kwestionująca pracę innych, potrzebowałaby miesięcy. Ile czasu zajmuje mi odpowiedź na pytanie: Czy kupię ten samochód? 3 minuty. Dlaczego? Ponieważ sprzedający okazyjnie daje mi właśnie tyle czasu. 3 minuty decyzji o wartości 50-100 tys. zł. 2 dni na 3 mln. Gotowy, pal, cel.
I teraz czas oddać sprawiedliwość malkontentom. Rzecz jasna, nie zawsze odnoszę sukces. Czasem przegrywam. Natomiast nie przystępując do walki, nie wygrałbym nigdy. Reszta jest matematyką. `Jeden z pierwszych moich książkowych mentorów – Brian Tracy, napisał kiedyś coś w tym stylu (wolę oddać sens i skończyć tekst, niż trzy godziny szukać cytatu) – sprzedawca nieruchomości podpisuje jedną umowę na 145 rozmów. Dostaje 144 odmowy i 1 akceptację. W jaki sposób radzi sobie z porażkami? Zna statystyki. Wie, iż każda z odmów przybliża go do ostatecznego sukcesu. I prowizji 20 tys. zł. o ile poświęci średnio 10 minut na każdą rozmowę daje to ok. 24 godziny na umowę (znowu: policzyłem to w pamięci w 2 sekundy, zamiast obliczać na kalkulatorze, niedokładność wyniosła mniej niż 1%, bo 24 x 6 =144). A stawka ponad 833,33 zł/h (tu już sprawdziłem). I tak trzeba żyć. Życie daje nam wiele szans, czy je wykorzystamy, zależy od umiejętności szybkiego podejmowania decyzji. Agent nieruchomości, który boi się 144 odmów, nie jest w stanie wykonywać pracy. Ponownie, nie chodzi o pędzenie naprzód, jak jeździec bez głowy, ale o realną (dopuszczającą margines błędu) natychmiastową ocenę.
I jeszcze anegdota z jednej z książek finansowych. W czasie gorącego 2007 roku (kryzys subprime) szef FED zebrał dyrektorów amerykańskich banków na naradzie. Zadał im krótkie pytanie: Co robić? Spośród kilkunastu osób, wybitnych specjalistów ekonomii i zarządzania, prawie wszyscy milczeli, przytłoczeni odpowiedzialnością. Tylko jeden powiedział: wpompujmy ile się da pieniędzy w system, żeby zachować płynność. Tak właśnie zrobiono. Wynik znamy. System bankowy nie zawalił się, lekarstwo zadziałało. Gdyby debatowano 2 tygodnie, i nic nie zrobiono, z pewnością nastąpiłaby lawina bankructw. gwałtownie podejmując decyzję dawano sobie szansę na zwycięstwo.
Stąd w tym projekcie przyjąłem zasadę: lepiej samodzielnie podjąć 1500 decyzji (w tym większość w 1-szym tygodniu) na 80% w trzy tygodnie, niż w 12 osób na 110% w 6 tygodni (a w tydzień choćby nie wystartować, oraz wielokrotnie przesunąć termin). Ponieważ po 6 tygodniach może się okazać, iż znajdujemy się w sytuacji, iż nie mamy już o czym decydować, okno czasowe zamknęło się. Ubocznie – po urlopie sprawdziłem w systemach, jakie moje decyzje kwestionowali „koledzy” – wyłącznie te o niekrytycznym znaczeniu, które dało się skorygować w trakcie realizacji. Dlaczego? Ponieważ plan przygotowało 5 osób, w tym doświadczona menedżerka finansowa. I jak powiedziałem osobie najgłośniej krzyczącej „Zgłaszając veto i robiąc dym, mogliście założyć, iż cała piątka, w tym dwójka menedżerów i trzech specjalistów (w tym ja), którzy klepnęli projekt w 3 dni, to debile, ale prawdopodobieństwo prawdziwości takiej oceny, jest niewielkie”.
I na koniec wrócę do historii (nie mojej, ale wielkiej). Wiecie jakie były najpoważniejsze zarzuty teoretyków wojskowości odnośnie porażki Polski we wrześniu 1939 r.? Większość generałów dowodzących armiami podejmowała decyzje zbyt późno, czekając na więcej informacji, które nigdy nie nadeszły.
