19 rynków, jeden standard. Za kulisami łańcucha dostaw Pepco [WYWIAD]

Zarządzanie siecią dystrybucyjną obejmującą tysiące sklepów na 19 zróżnicowanych rynkach to wyzwanie, które wymaga balansowania między ścisłą standaryzacją a lokalną elastycznością. Jak Pepco łączy ambicje europejskiej ekspansji z efektywnością operacyjną w obliczu globalnych zakłóceń i presji na zrównoważony rozwój? O tym, jak wygląda „od kuchni” logistyka value retail, dlaczego nowoczesne centrum dystrybucyjne to coś więcej niż tylko magazyn oraz w jakim kierunku zmierza automatyzacja procesów, rozmawiamy z Michałem Walem, Logistics Operations Director, i Tomaszem Ciupińskim, Transport Manager, z Pepco.

Pepco jest obecne na 19. rynkach. Jakie są największe wyzwania logistyczne związane ze standaryzacją operacji na tak zróżnicowanym obszarze, gdzie każdy rynek ma własną charakterystykę konsumentów i infrastrukturę?

Tomasz Ciupiński: Głównym wyzwaniem nie jest wyłącznie liczba rynków, ale przede wszystkim fakt, iż każdy z nich rozwijał się w inny sposób. Różnią się między sobą także powierzchnie sklepów – niektóre mają duże zaplecza magazynowe i mogą łatwiej przyjmować dostawy, podczas gdy inne dysponują ograniczoną przestrzenią magazynową i wymagają innego rytmu dostaw.

Kolejnym istotnym czynnikiem jest poziom dojrzałości danego rynku oraz lokalne zachowania. W poszczególnych krajach mogą różnić się wzorce popytu, oczekiwania sklepów czy reakcje na dostępność produktów. Dlatego logistyki nie można wszędzie zarządzać według jednego, sztywnego modelu.

Istotnym wyzwaniem jest również sezonowość. W regionach turystycznych popyt może gwałtownie zmieniać się w okresach szczytowych, co wymaga większej elastyczności w planowaniu i zapewnieniu odpowiedniej przepustowości transportowej. Jednocześnie ambicją Pepco jest zapewnienie silnej i spójnej oferty w całej Europie – niezależnie od tego, czy sklep znajduje się w dużym mieście, małej miejscowości czy w bardziej odległym regionie. Niektóre lokalizacje stanowią pod względem operacyjnym szczególne wyzwanie, np. sklepy położone w regionach górskich lub trudno dostępnych, gdzie codzienne dostawy o określonej porze mogą być trudne do zrealizowania.

Prawdziwym wyzwaniem logistycznym jest więc zbudowanie standaryzowanych procesów i KPI, przy jednoczesnym zachowaniu wystarczającej elastyczności, aby dostosowywać częstotliwość i godziny dostaw, przepustowość oraz planowanie tras do realiów poszczególnych rynków.

Ostatnie lata pokazały, jak istotna jest odporność łańcucha dostaw. Jakie rozwiązania technologiczne lub operacyjne pomogły zwiększyć odporność sieci dystrybucyjnej Pepco na zakłócenia rynkowe i wyzwania geopolityczne?

Tomasz Ciupiński: Model dystrybucyjny Pepco opiera się na silnych, długoterminowych partnerstwach z zewnętrznymi specjalistami w zakresie dystrybucji. Nie prowadzimy własnych hubów dystrybucyjnych ani infrastruktury hubowej, dlatego odporność naszej sieci zależy od adekwatnego doboru partnerów, przejrzystej współpracy oraz wbudowania w sieć odpowiedniego poziomu elastyczności.

Ponad 20 lat obserwowania rynku transportowego nauczyło nas, iż zakłócenia nie są czymś wyjątkowym – pojawiają się regularnie i często mają charakter cykliczny. Niedobory przepustowości, zmienność cen paliw, presja kosztowa czy problemy geopolityczne wpływają na całą branżę. najważniejsze nie jest więc unikanie każdego zakłócenia, ale możliwość szybkiego reagowania i dostosowania modelu operacyjnego, gdy zmieniają się warunki.

Dobrym przykładem był ostatnio bardzo niestabilny rynek paliw. Pepco odpowiedziało na tę sytuację, zmieniając zasady kontraktowe i wprowadzając mechanizmy umożliwiające częstsze dostosowywanie kosztów transportu do zmian rynkowych z tygodnia na tydzień. Pozwoliło to ochronić ciągłość operacyjną, a jednocześnie utrzymać uczciwe i realistyczne relacje z dostawcami usług.

Współpraca z partnerami 3PL i 4PL to standard w branży, ale jak w praktyce wygląda zarządzanie tymi relacjami?

Tomasz Ciupiński: Istotnym elementem jest struktura naszej bazy dostawców. Celowo współpracujemy z partnerami o różnym profilu. Część z nich to duże, paneuropejskie firmy, które są w stanie obsługiwać wiele rynków i duże wolumeny sklepów. Jednocześnie na wybranych rynkach i w poszczególnych regionach korzystamy z usług silnych lokalnych specjalistów – tzw. local heroes – którzy często lepiej niż duzi międzynarodowi gracze znają lokalną infrastrukturę, ograniczenia w zakresie dostaw, oczekiwania klientów czy możliwości operacyjne.

Połączenie paneuropejskich dostawców z lokalnymi ekspertami daje Pepco elastyczność, rozwiązania backupowe i lepszy dostęp do wiedzy o lokalnych rynkach. W połączeniu z silnym partnerstwem i wzajemnym rozumieniem potrzeb obu stron pozwala nam gwałtownie reagować na czasowe zakłócenia i utrzymywać stabilność sieci choćby wtedy, gdy warunki rynkowe ulegają zmianie.

Pepco jest na ostatnim etapie uruchamiania nowego centrum dystrybucyjnego pod Gdańskiem, określanego jako obiekt „nowej generacji”. Co wyróżnia tę lokalizację na tle istniejących centrów dystrybucyjnych Grupy i w jaki sposób wpłynie ona na standardy przyszłych inwestycji?

Tomasz Ciupiński: Projekty takie jak nowe centrum dystrybucyjne pod Gdańskiem są zawsze ekscytujące, ponieważ tworzą możliwość ulepszania wcześniejszych rozwiązań i przygotowania sieci logistycznej na jeszcze silniejszy i szybszy wzrost Pepco. W porównaniu ze starszymi obiektami nowe centrum daje możliwość wdrożenia bardziej nowoczesnych standardów operacyjnych, zwiększenia efektywności procesów oraz zastosowania rozwiązań lepiej odpowiadających przyszłym oczekiwaniom rynku i regulacji. Nie powinno być postrzegane wyłącznie jako kolejny magazyn, ale jako platforma do testowania i wyznaczania nowych standardów dla dalszego rozwoju sieci.

Kolejnym istotnym elementem jest możliwość wzmocnienia widoczności marki dzięki oznakowanym samochodom ciężarowym. Już dziś promujemy markę za pośrednictwem sklepów, telewizji, reklamy i mediów społecznościowych, ale transport tworzy dodatkowy kanał komunikacji – Pepco „na kołach”, widoczne każdego dnia podczas dostaw do sklepów. Doświadczenia zdobyte dzięki centrum dystrybucyjnemu w Gdańsku mogą zatem pomóc wyznaczać przyszłe standardy dla sieci logistycznej: bardziej zrównoważony transport, większa widoczność marki, lepsze przygotowanie na zmiany regulacyjne oraz infrastruktura zaprojektowana z myślą o dalszym wzroście.

Jakie są najważniejsze kryteria wyboru odpowiednich technologii przy realizacji projektów tej skali, takich jak wdrożenie WMS czy automatyzacja magazynu? Co decyduje o tym, czy dany proces powinien zostać zautomatyzowany, czy też pozostać ręczny?

Michał Wal: Wszystko zaczyna się od zrozumienia, co pasuje do naszego obecnego modelu operacyjnego i w jakim kierunku model ten będzie się rozwijał. adekwatne podejście polega na spojrzeniu na cały łańcuch dostaw end-to-end, a nie na jego pojedyncze elementy w oderwaniu od siebie – zawsze z myślą o naszym finalnym kliencie, czyli sklepie. Nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie odpowiednie dla każdej firmy, jednak w przypadku dużego detalisty value retail, takiego jak Pepco, najważniejsze znaczenie mają skalowalność i standaryzacja, ponieważ to one pozwalają osiągać efekty skali.

Kolejnym istotnym czynnikiem jest wybór odpowiednich partnerów wdrożeniowych. choćby najlepsze oprogramowanie czy rozwiązanie może działać słabo, jeżeli zostanie niewłaściwie wdrożone. Znaczenie ma również koszt, ale nie może być on jedynym kryterium. Dla nas najważniejsze jest zachowanie równowagi pomiędzy poziomem obsługi a kosztem, a wraz z tempem rozwoju technologii rozwiązania, które trzy czy cztery lata temu wydawały się nieosiągalne, są dziś znacznie bardziej dostępne.

Inwestujemy w wiodące rozwiązania rynkowe, takie jak BlueYonder WMS w centrach dystrybucyjnych operowanych przez Pepco, a jednocześnie korzystamy z silnych partnerstw 3PL i 4PL. Pozwala nam to wykorzystywać najlepsze technologie wdrażane przez naszych partnerów – zarówno w zakresie widoczności oraz kontroli frachtu morskiego, rozwiązań magazynowych, planowania dostaw do sklepów, jak i modelowania całej sieci.

W logistyce value retail każda sekunda i każdy cent ma znaczenie. Czy zdarzają się sytuacje, w których świadomie rezygnujecie z najtańszego rozwiązania na rzecz wyższej jakości obsługi klienta? Gdzie leży ta granica?

Michał Wal: Relatywnie najłatwiej jest automatyzować procesy związane z tym, jak kalkulujemy i uzupełniamy zapotrzebowanie, a następnie jak zapewniamy jego realizację w centrum dystrybucyjnym – w tym obszarze w ostatnich latach zrobiliśmy ogromny postęp. jeżeli chodzi o automatyzację procesów, przede wszystkim patrzymy na to, jak uprościć życie naszym pracownikom sklepów. Dlatego koncentrujemy się między innymi na bardziej przyjaznych dostawach, wstępnie posortowanych według kategorii produktów czy na stałych harmonogramach dostaw do sklepów.

Trudniejszym obszarem jest natomiast specyfika samego asortymentu Pepco. To, co w pewnym sensie czyni naszą firmę wyjątkową, czyli połączenie odzieży i szerokiego asortymentu artykułów przemysłowych, może stanowić realne wyzwanie dla automatyzacji. Im bardziej standaryzowany jest proces, tym większa korzyść i większe możliwości jego automatyzacji. Dlatego pracujemy nad stworzeniem stabilnych podstaw – prowadzimy między innymi projekty związane ze standaryzacją opakowań oraz zmianą platformy ERP. W kolejnych latach do wykorzystywanych już technologii sortowania i kompletacji głosowej będziemy dodawać kolejne rozwiązania z zakresu automatyzacji i robotyzacji.

Jakie konkretne działania podejmuje Pepco w całym łańcuchu dostaw, aby zmniejszyć swój ślad węglowy? Czy automatyzacja magazynu służy wyłącznie poprawie efektywności, czy może również przyczyniać się do ograniczenia zużycia energii i bardziej zrównoważonego wykorzystania zasobów?

Michał Wal: Ogólnie rzecz biorąc, ESG jest szerokim zagadnieniem, którego znaczenie i wpływ na łańcuchy dostaw na całym świecie stale rosną – od materiałów i składu produktów, przez ich produkcję i pakowanie, po transport, magazynowanie i dystrybucję. Widać wyraźnie, iż regulacje Unii Europejskiej stają się coraz bardziej ukierunkowane na kwestie środowiskowe i mają skłaniać firmy do większego zainteresowania zrównoważonym rozwojem. Skupię się jednak na magazynowaniu i dystrybucji.

Pierwszym obszarem, na który możemy wpływać, nie jest automatyzacja, ale geografia. W przypadku Pepco, szczególnie w obszarze magazynowania, mamy możliwość optymalizacji naszej sieci dystrybucyjnej. Każde nowe centrum dystrybucyjne przybliża nas do rynku, umożliwiając zwiększenie liczby sklepów obsługiwanych bezpośrednio z centrum, a także optymalizację tras do hubów naszych partnerów. Takie działania pozwalają ograniczyć przejazdy naszych produktów o setki tysięcy kilometrów rocznie, co bezpośrednio przekłada się na mniejszą emisję CO₂. Co szczególnie istotne, możliwości te będą pojawiać się również w kolejnych latach, ponieważ przez cały czas rozwijamy biznes, w tym zwiększając obecność na bardziej dojrzałych rynkach Europy Zachodniej.

Drugim obszarem jest inwestowanie w nowoczesne technologie i kooperacja ze sprawdzonymi partnerami. Dobrym przykładem jest nasze nowe centrum w Gdańsku z certyfikacją BREEAM Excellent, wyposażone w inteligentne rozwiązania BMS pozwalające ograniczać zużycie wody i energii elektrycznej, panele fotowoltaiczne oraz stacje ładowania pojazdów elektrycznych.

Trzecim obszarem jest technologia i automatyzacja. Poprzez usprawnianie zarządzania zamówieniami, zwiększanie efektywności kompletacji oraz optymalizację wykorzystania powierzchni palet tworzymy bardziej efektywne dostawy. Testujemy również alternatywne, bardziej przyjazne dla sklepów sposoby przygotowywania przesyłek, które pozwalają ograniczyć ilość kartonu i folii trafiających do sklepów. Wszystko to jednocześnie poprawia funkcjonowanie biznesu i wspiera realizację celów ESG – moim zdaniem to właśnie jest zwycięska kombinacja.

Jak widzą Państwo przyszłość logistyki retail w Europie w perspektywie najbliższych 3–5 lat? Czy value retail będzie musiał dostosować się do całkowicie nowych modeli łańcucha dostaw i dystrybucji do sklepów?

Tomasz Ciupiński: Moim zdaniem perspektywa najbliższych trzech do pięciu lat może być zbyt krótka, aby oczekiwać spektakularnych zmian w logistyce retail. Sieci logistyczne, infrastruktura magazynowa, modele transportowe i ramy regulacyjne rozwijają się zwykle stopniowo, szczególnie w skali całej Europy. Jest to jednak zdecydowanie wystarczająco długi okres, aby zaobserwować, które trendy będą się umacniać i kształtować długoterminową przyszłość branży.

Najważniejszym kierunkiem będzie połączenie technologii, strategii ESG oraz optymalizacji – od poziomu lokalnego po globalny. Technologia będzie w coraz większym stopniu wspierać lepsze raportowanie i bardziej proaktywne prognozowanie trendów. To, co dotychczas analizowano manualnie, będzie wspierane lub częściowo zastępowane przez analitykę opartą na AI, co pozwoli szybciej, dokładniej i bardziej biznesowo analizować takie obszary jak: prognozowanie popytu, planowanie transportu, kontrola kosztów, zarządzanie przepustowością czy obsługa wyjątków.

W magazynach spodziewam się dalszego rozwoju automatyzacji i zaawansowanych technologii. Może to oznaczać szersze wykorzystanie nowoczesnych systemów magazynowych, autonomicznych lub samojezdnych wózków widłowych, robotyki, a w dalszej perspektywie także robotów humanoidalnych wspierających wybrane procesy operacyjne. najważniejsze będzie jednak wdrażanie technologii tam, gdzie tworzy ona rzeczywistą wartość: zwiększa produktywność, poprawia bezpieczeństwo, ogranicza liczbę błędów i zapewnia większą stabilność operacji.

W obszarze dystrybucji spodziewam się szybkiego wzrostu liczby elektrycznych pojazdów dostawczych i ciężarówek na drogach. Będzie to naturalnie wymagało inwestycji w infrastrukturę ładowania, ale jednocześnie skłoni firmy do innego podejścia do wykorzystania pojazdów. Drogie aktywa nie mogą być wykorzystywane tylko przez ograniczoną część dnia. Aby taki model był uzasadniony biznesowo, firmy mogą potrzebować zwiększenia wykorzystania ciężarówek poprzez modele z dwoma kierowcami, wydłużone okna operacyjne czy choćby – tam, gdzie będzie to możliwe – koncepcje dostaw całodobowych. Spodziewam się również szerszego wdrażania dostaw poza standardowymi godzinami otwarcia sklepów. Może to przynieść kilka korzyści: niższe koszty dostaw, krótszy czas przejazdu dzięki mniejszemu natężeniu ruchu, lepszą efektywność tras oraz mniejsze zakłócenia w funkcjonowaniu sklepów. Przy odpowiedniej organizacji procesu może to także ograniczyć konieczność angażowania pracowników sklepów w takie czynności jak otwieranie sklepu czy podpisywanie dokumentów dostawy.

Podsumowując, nie określiłbym najbliższych trzech do pięciu lat mianem rewolucji, ale raczej okresem, w którym najsilniejsi detaliści będą przygotowywać się do kolejnego etapu rozwoju. Przyszłość logistyki retail będzie w większym stopniu oparta na danych, zrównoważona i zintegrowana między rynkami, a technologia, automatyzacja i inteligentniejsze modele dostaw będą pomagać firmom oszczędzać czas i koszty, jednocześnie pozwalając pracownikom koncentrować się na działaniach, które tworzą realną wartość dla biznesu.

Rozmawiał: Łukasz Izakowski