2 godzin temu
Grupa VRG nie szukała marki wystawionej na sprzedaż. Sama zapukała do drzwi właścicieli Lilou. Za przejęciem brandu stoi jednak znacznie większy plan. VRG chce wykorzystać jego potencjał, przyspieszyć rozwój segmentu jubilerskiego i zbudować najsilniejszego gracza na polskim rynku. O tym opowiada redakcji OmnichannelNews.pl Mateusz Kolański, prezes VRG S.A.
OmnichannelNews.pl: Grupa VRG zaskoczyła rynek przejęciem marki biżuteryjnej Lilou. Co sprawiło, iż właśnie ten brand uznaliście za najlepsze uzupełnienie segmentu jubilerskiego W.KRUK? To była dla Was okazja rynkowa czy element większej, wcześniej zaplanowanej strategii?
Mateusz Kolański: Zacznę od szerszego kontekstu. Strategiczna wizja Grupy VRG powstała kilkanaście lat temu i od początku zakładała budowę organizacji opartej na silnych, rozpoznawalnych markach – domu marek. Niektórzy mówili choćby o polskim LVMH, oczywiście mocno na wyrost (uśmiech). Choć w kolejnych latach tę strategię realizowano z różną intensywnością, obecnemu zarządowi jest ona bardzo bliska.
Naszym kluczowym celem jest rozwijanie Grupy VRG poprzez marki, które zachowują dużą autonomię. To bardzo świadoma decyzja. Po prostu nie chcemy zatracić ich unikalnego charakteru ani tego, co zbudowały przez te wszystkie lata. Każda marka ma własną historię, własnych klientów, a także własną tożsamość.
Dlatego w każdej marce obszary odpowiadające za produkt, marketing czy komunikację pozostają od siebie niezależne. Oczywiście mamy centra wspólne, jednak wszystko, co buduje wyjątkowość marki z perspektywy klienta, pozostaje w jej rękach.
Wracając do Lilou: jesteśmy szczególnie dumni ze sposobu, w jaki marka dołączyła do Grupy VRG.
Czy zatem pierwsze kroki polegały na przeprowadzeniu analizy rynku biżuteryjnego w Polsce i wyszukiwaniu ciekawych okazji?
M.K.: Punktem wyjścia nie była analiza rynku jubilerskiego, ale analiza nas samych. Zastanawialiśmy się, gdzie jesteśmy jako organizacja, jakie mamy źródła wzrostu oraz które obszary rozwijają się najlepiej. Przyglądaliśmy się zarówno naszym mocnym, jak i słabym stronom.
Grupa VRG działa w dwóch segmentach: fashion i jubilerskim. W części fashion mamy cztery marki, które w ostatnich latach mierzyły się ze swoimi problemami. Zespół wykonał jednak ogromną pracę i, co ważne, sprawił, iż segment fashion po latach zaczął pozytywnie kontrybuować do wyniku Grupy. Z drugiej strony mamy segment jubilerski, który w ostatnich latach performował bardzo dobrze, choć opierał się tylko na jednej marce.
Ostatnie lata wykorzystaliśmy na rozwój W.KRUK. Sprzedaż rosła zarówno w ujęciu like-for-like, jak i dzięki nowym otwarciom. W pewnym momencie zadaliśmy sobie jednak fundamentalne pytanie: jak długo możemy rosnąć wyłącznie poprzez otwieranie kolejnych salonów w Polsce? W.KRUK jest konceptem przeznaczonym przede wszystkim do dobrych galerii handlowych, i nie pasuje do parków handlowych. Na rynku co prawda wciąż są atrakcyjne lokalizacje, ale coraz częściej kolejne otwarcia oznaczają miejsca o niższym potencjale sprzedażowym, a nowe salony będą generowały niższą sprzedaż z metra kwadratowego. Było jasne, iż zbliżamy się do granicy efektywnej ekspansji.
Warto przy tym zwrócić uwagę na pozycję W.KRUK. To jeden z trzech największych graczy jubilerskich w Polsce, który mimo najmniejszej sieci dystrybucji może pochwalić się najwyższą rentownością na rynku. Po analizie wewnętrznej i perspektyw dalszego rozwoju kierunek dla Grupy był więc jasny: powinniśmy wzmocnić nasz segment biżuteryjny.
Podjęliśmy więc dwie decyzje. Pierwszą była ekspansja zagraniczna, której efektem jest rozwój W.KRUK na Węgrzech. To klasyczny projekt typu greenfield: wymaga cierpliwości, dużego kapitału i gotowości do ponoszenia kosztów rozwoju, zanim projekt zacznie generować satysfakcjonujące wyniki finansowe.
Drugą drogą była akwizycja. Pozostawało jednak pytanie: co warto przejąć?
Bazując na wewnętrznych doświadczeniach, od początku zakładaliśmy, iż nie chcemy kupować marki podobnej do W.KRUK.
Po analizie rynku uznaliśmy, iż tylko jedna marka naprawdę pasuje do naszej strategii: Lilou.
Proces jej przejęcia był długi i niezwykle ciekawy.
To oznacza, iż od początku wiedzieliście, iż nie chcecie kupić kolejnej klasycznej marki jubilerskiej?
M.K.: Dokładnie tak. Pomimo tego, iż była taka możliwość… Przez dłuższy czas w procesie sprzedaży była marka Jubitom, ale nas nie interesował podmiot, który dociera do podobnej grupy klientów jak W.KRUK, Apart czy YES.
Zresztą proces akwizycji można prowadzić na różne sposoby. Pierwszym jest odpowiedź na ofertę sprzedaży marki lub firmy. Właściciel otwarcie sygnalizuje wówczas gotowość do przeprowadzenia transakcji, informacja trafia na rynek, a potencjalni inwestorzy składają swoje oferty. W takim procesie bardzo często decyduje cena. Dobrym przykładem jest właśnie Jubitom, który był oferowany wielu graczom z branży i ostatecznie znalazł nabywcę.
Jest też inne podejście.
Podejrzewam, iż wspomni Pan o marce odzieżowej Próchnik, która została wchłonięta przez spółkę G8?
M.K.: Tak, to dobry przykład. Próchnik był marką, która zniknęła z rynku. W takim przypadku kupuje się przede wszystkim rozpoznawalność i sentyment konsumentów, licząc, iż markę uda się odbudować. To jednak bardzo trudne, bo trzeba praktycznie od podstaw odtworzyć sieć sprzedaży i organizację. Mam podobne doświadczenie z sektora FMCG. Nasza rodzinna firma Colian kupiła od syndyka markę napojów Hellena, której przez blisko dwa lata nie było na rynku. To był podobny przypadek i trudna przeprawa.
Wracając do przejęcia podmiotu, który nieprzerwanie prowadzi działalność operacyjną i jest wystawiony na sprzedaż, zwykle mamy do czynienia z jednym z dwóch przypadków: komuś idzie bardzo źle i jest to klasyczny fire sale albo idzie świetnie, bo właściciel od pewnego czasu przygotowuje firmę do sprzedaży.
W pierwszym przypadku kupujemy biznes z problemami i próbujemy go wyprowadzić na prostą. W drugim trzeba uważać na wynik finansowy przygotowany pod transakcję. Gdy horyzont właściciela się skraca, może on ograniczać inwestycje i koncentrować się na poprawie bieżących parametrów, aby uzyskać jak najwyższą wycenę. Utrzymanie takiego wyniku po przejęciu bywa trudne.
My nie poszliśmy żadną z powyższych dróg, bo Lilou nie było wystawione na sprzedaż. To my zapukaliśmy do drzwi Magdaleny i Yves’a z propozycją rozmowy. I na tym polega wyjątkowość tej transakcji.
Przekonanie założycieli rodzinnej firmy, którzy przez lata rozwijali własny biznes i wcale nie myśleli o sprzedaży, było ogromnym wyzwaniem. Takie firmy kupuje się najtrudniej.
Dla nas miało to jednak ogromną wartość, bo kupowaliśmy nie bieżący wynik, ale potencjał. Lilou rozwijało się bardzo dobrze, a jednocześnie miało dużą przestrzeń do dalszego skalowania. Wiedzieliśmy, iż możemy wykorzystać nasze doświadczenie w rozwoju sieci sprzedaży, nie naruszając DNA marki.
I właśnie takiego biznesu szukaliśmy.
Czy jednym z elementów tego potencjału jest także zmieniające się podejście do rozwoju sieci sprzedaży?
M.K.: Dziś zmienia się filozofia rozwoju całego rynku retail. Jeszcze kilka lat temu sukces mierzono przede wszystkim liczbą sklepów. Teraz coraz więcej firm widzi, iż ważniejsza od samej liczby punktów jest jakość sieci.
My poszliśmy tą drogą wcześniej. Jesteśmy prawdopodobnie pierwszym dużym polskim retailerem, który pokazuje, iż można zmniejszać powierzchnię handlową, a jednocześnie zwiększać sprzedaż.
Nie trzeba być obecnym na każdym rogu i ponosić związanych z tym gigantycznych kosztów. Ważniejsze jest zbudowanie racjonalnej, zdrowej i efektywnej sieci sklepów.
Podobne zjawisko można zauważyć również w innych segmentach rynku. Firmy coraz częściej optymalizują powierzchnię sprzedaży, jednocześnie poprawiając wyniki.
M.K.: To naturalny kierunek. W pewnym momencie koszt dotarcia do klienta zaczyna przewyższać korzyść związaną ze sprzedażą produktu.
Wspomniał Pan, iż sam proces przejęcia Lilou był niezwykle ciekawy. Czy coś szczególnie Państwa zaskoczyło w marce?
M.K.: Nie było niczego, co można by nazwać dużym zaskoczeniem. Od początku wiedzieliśmy, iż przejmujemy firmę rodzinną, działającą w zupełnie innym modelu niż VRG.
Grupa VRG jako spółka publiczna działa według sformalizowanych standardów rachunkowości, raportowania i zarządzania, więc naturalnie spodziewaliśmy się pewnych różnic organizacyjnych. Lilou było i jest jednak prowadzone bardzo profesjonalnie. Nie znaleźliśmy żadnych ukrytych problemów ani – mówiąc kolokwialnie – trupów w szafie.
Naszą uwagę zwróciła przede wszystkim struktura organizacyjna. Marka działała poprzez kilka spółek odpowiadających za różne kanały sprzedaży, między innymi sklepy uliczne i salony w galeriach handlowych.
Biznesowo największym zaskoczeniem był udział salonów ulicznych. Blisko połowa całej sieci działa właśnie w takich lokalizacjach, co na polskim rynku retail jest ewenementem.
Bardzo pozytywnie oceniliśmy także konsekwencję, z jaką Lilou prowadzi politykę cenową. Marka nie buduje sprzedaży poprzez ciągłe promocje i głębokie rabaty. Potrafi skutecznie sprzedawać produkty w cenach regularnych. To ogromna wartość i jeden z elementów, których absolutnie nie chcemy zmieniać.
Wśród polskich marek o porównywalnej skali trudno znaleźć drugą, która tak konsekwentnie chroni cenę regularną. Lilou ma ponad 50 sklepów, a mimo to nie opiera sprzedaży na promocjach. Jestem pod wrażeniem konsekwencji założycieli. Tego know-how nie chcemy stracić.
Butik Lilou w Złotych TarasachSkoro Lilou nie było wystawione na sprzedaż, to co zadecydowało o sukcesie rozmów z właścicielami marki?
M.K.: Myślę, iż najważniejsze było znalezienie wspólnej wizji rozwoju marki. Ogromną rolę odegrał w tym mój kolega z zarządu, Łukasz Bernacki, który sprawił, iż to, co wymyśliliśmy po naszej stronie, zakiełkowało również w głowach założycieli Lilou.
To nie była firma przygotowana do sprzedaży. Założyciele cały czas chcieli ją rozwijać, dlatego ten proces był tak trudny i tak wyjątkowy.
Proszę zatem wskazać ten najważniejszy element, który przesądził o wartości transakcji?
M.K.: Jest takie powiedzenie: „rzecz jest warta tyle, ile ktoś chce za nią zapłacić”. My podeszliśmy jednak do wyceny analitycznie.
Najważniejsze było dla nas to, jaką wartość Lilou może w przyszłości wygenerować dla Grupy VRG.
Nie patrzyliśmy więc wyłącznie na historyczne wyniki, ale przede wszystkim na potencjał wzrostu i wartość dodaną dla całej Grupy.
Drugim parametrem była jakość biznesu. Przejmowaliśmy stabilną, rentowną i bardzo dobrze zarządzaną spółkę, generującą zdrowe przepływy pieniężne. To oczywiście znalazło odzwierciedlenie w wycenie.
Dlatego w umowie dodatkowo wprowadziliście mechanizm earn-out.
M.K.: Tak. Zależało nam na zachowaniu unikalnego charakteru marki i na tym, by zespół, który ją stworzył, pozostał zaangażowany przynajmniej do bezpiecznego przekazania sterów.
Mechanizm earn-out wiąże część wynagrodzenia z osiągnięciem określonego wyniku finansowego Lilou w kolejnych latach. Dzięki temu obie strony pracują na ten sam wynik.
To był pierwszy taki mechanizm w transakcjach, przy których pracowałem i kolejny powód, dla którego przejęcie Lilou było wyjątkowe.
Jak wygląda kooperacja z założycielami Lilou?
M.K.: Bardzo dobrze. Od kilku miesięcy współpracujemy z Magdaleną Mousson-Lestang, która pozostaje prezesem zarządu Lilou. Magda powiedziała po transakcji: „Wydałam swoją jedyną córkę za mąż za W.KRUK i teraz już razem będą rozwijać rynek jubilerski”. Dla nas to olbrzymi komplement.
Założyciele doskonale znają markę i jej klientów. Tego know-how nie da się zastąpić z dnia na dzień.
Jak dziś wygląda integracja Lilou z Grupą VRG? Które obszary i struktury udało się już połączyć, a które pozostają całkowicie niezależne? Jakie realne korzyści zyskuje marka będąca w Waszym portfolio?
M.K.: Od początku mieliśmy określony plan dla marki Lilou. Ten projekt nie jest oparty na klasycznej synergii. To zupełnie inna historia.
Kupiliśmy marzenie, markę z ogromnym potencjałem wzrostu, a naszym zadaniem jest go wykorzystać bez zmiany jej charakteru.
Oczywiście są obszary, w których bardzo gwałtownie pojawiają się korzyści wynikające z przynależności do dużej grupy. Jednym z nich jest rozwój inwestycyjny i negocjacje powierzchni z właścicielami centrów handlowych. Mamy dużą wiedzę w realizacji strategii leasingowej. W Grupie VRG funkcjonuje wspólny zespół odpowiedzialny za ekspansję większości naszych marek. Doświadczenie naszych ekspertów od początku wykorzystujemy również przy rozwoju sieci butików Lilou.
Drugim elementem jest wsparcie organizacyjne. Jako właściciel posiadający 100 proc. udziałów wprowadziliśmy do zarządu Lilou dwie doświadczone menedżerki odpowiadające za finanse oraz obszar produktu.
To osoby, które od wielu lat pracują w naszej organizacji i doskonale znają standardy funkcjonowania Grupy VRG. Świadomie zdecydowaliśmy się oddelegować właśnie naszych najlepszych ekspertów, bo założyciele marki będą w strukturach spółki tylko przez jakiś czas.
Zależy nam z jednej strony na transferze naszego know-how do Lilou, ale z drugiej również na tym, abyśmy sami mogli uczyć się od zespołu, który stworzył tę markę. To proces dwustronny.
Założyciele pozostają zaangażowani w rozwój firmy i chcemy wykorzystać ich doświadczenie oraz unikalne know-how. Jednocześnie stopniowo przenosimy do organizacji najlepsze praktyki wypracowane w VRG.
To oznacza, iż integracja spółki Lilou z Grupą VRG nie polega na narzucaniu gotowych rozwiązań?
M.K.: Zdecydowanie nie. Każda organizacja ma własną kulturę i sposób działania. Grupa VRG, W.KRUK i Lilou nie są tu wyjątkiem. Nie chodzi o zastąpienie jednej kultury drugą, tylko o ich dobre połączenie.
Można przejąć firmę i od razu wymienić zarząd, wprowadzając zewnętrznego menedżera. Nie jestem fanem tego rozwiązania, bo taka osoba nie zna ani przejętego biznesu, ani organizacji właściciela. Można też zostawić spółkę całkowicie samodzielną i pełnić wyłącznie rolę pasywnego inwestora. Tego również nie czuję.
My wybraliśmy trzecią drogę: stopniowy transfer wiedzy i kultury organizacyjnej w obu kierunkach. Z mojego punktu widzenia to najlepsze rozwiązanie.
Dzięki temu jako właściciel mamy swoich przedstawicieli w spółce, a jednocześnie zachowujemy kompetencje ludzi, którzy przez lata budowali Lilou.
Czy już widać konkretne efekty współpracy w zakresie kosztów dystrybucji produktów, zakupów kruszców czy negocjacji umów najmu? Co generalnie Grupa VRG może dać Lilou i odwrotnie?
M.K.: Najbardziej oczywistym przykładem jest skala. Jako Grupa VRG mamy w relacjach z właścicielami galerii inną pozycję negocjacyjną niż pojedyncza marka.
Ale korzyści działają w obie strony. W.KRUK ma duże doświadczenie w złocie, diamentach i srebrze, a siłą Lilou są personalizacja i biżuteria pozłacana. Każda strona wnosi więc inne kompetencje.
Z zewnątrz mogłoby się wydawać, iż VRG po prostu kupiło kolejną markę jubilerską. Nic bardziej mylnego.
Lilou różni się od W.KRUK produktem, grupą docelową, sposobem komunikacji, wyglądem sklepów i emocjami towarzyszącymi zakupowi. Uzupełnia nasze portfolio, a nie jest drugą wersją W.KRUK.
Widzę, iż spojrzał Pan na moje nadgarstki. Na lewej ręce mam zegarek kupiony w W.KRUK, a na prawej bransoletki Lilou. Każda z tych rzeczy ma dla mnie inne znaczenie i każda niesie ze sobą inną wartość i inne emocje (uśmiech).
Pewnie inną historię.
M.K.: Muszę powiedzieć szczerze: lewa ręka to zabawna historia związana z kupnem tego zegarka. Prawa ręka to emocje. Jedną bransoletkę dostałem od Lilou po zakończeniu transakcji, drugą od współpracowników po narodzinach córki, a trzecią kupiłem sam, żeby dopełnić kompozycję (uśmiech). Za każdym produktem kryje się więc jakaś historia.
Biżuteria sama w sobie jest produktem emocjonalnym. Kupujemy ją, aby celebrować ważne momenty, wyrażać uczucia albo sprawić komuś przyjemność.
M.K.: Lilou doskonale rozumie ten sposób myślenia. Jest marką opartą na personalizacji i bardziej prezentową. Natomiast W.KRUK pozostaje marką klasyczną, dystyngowaną i funkcjonującą w wyższym segmencie rynku.
Warto dodać, iż polski konsument jeszcze podchodzi do zakupu biżuterii jak do lokaty kapitału. W swoim czasie był olbrzymi boom na zegarki marki Rolex, bo w niektórych gazetach podkreślano, iż jest to dobry produkt do inwestowania. Wartość tych zegarków rosła.
Lilou odpowiada na zupełnie inne potrzeby.
Jak duża jest dziś rozpoznawalność marki Lilou?
M.K.: Jest bardzo dobra. Oczywiście nie chciałbym operować konkretnymi wskaźnikami znajomości marki, ale z naszych analiz wynika, iż jest silnie zakorzenione w świadomości polskich konsumentów.
Powiedział Pan wcześniej, iż kupiliście „marzenie”. Jak dziś definiuje Pan to marzenie i jaką ma perspektywę?
M.K.: Moim celem jest zbudowanie najsilniejszej grupy jubilerskiej, abyśmy byli najlepsi w Polsce.
Mam na myśli zarówno wartość sprzedaży, jak i rentowność. Jestem przekonany, iż Lilou może odegrać w realizacji tego celu bardzo istotną rolę.
Marce W.KRUK trudniej byłoby skutecznie zaadresować segment klientów, który ma Lilou, ponieważ każda marka ma swoją naturalną grupę odbiorców i nie da się być atrakcyjnym dla wszystkich.
Lilou otwiera przed nami zupełnie nowe możliwości. Dzięki tej marce możemy zbudować silną dystrybucję, rozwijać sieć sprzedaży w innym formacie, bo możemy otworzyć dodatkowo kilkadziesiąt nowych sklepów.
Jest oczywiście także element rywalizacji. Polski rynek jubilerski jest bardzo konkurencyjny. Działają na nim trzej wielcy gracze: Apart, YES i W.KRUK. Uważam, iż po tej transakcji mamy najbardziej zdywersyfikowaną ofertę. W.KRUK jest bardzo mocny w segmencie luksusowym, zarówno w biżuterii, jak i zegarkach, a Lilou trafia do klientów szukających innych emocji i innego sposobu relacji z biżuterią.
W dłuższej perspektywie markę Lilou można też skalować na innych rynkach europejskich. To unikatowy koncept oparty na personalizacji, która jest dziś bardzo silnym trendem. Widać to choćby po Pandorze, największym jubilerze na świecie.
Pandora oferuje grawerowanie w każdym sklepie. Marka Lilou dostrzegła ten trend kilka lat wcześniej.
Jednym z największych atutów Grupy VRG jest również możliwość wejścia sieci Lilou do centrów handlowych, które potrzebują nowych marek.
M.K.: Tak. Klient, przychodząc do galerii handlowej, oczekuje wyboru. Różnorodność marek zwiększa atrakcyjność całego obiektu.
Lilou jest pod tym względem wyjątkowym konceptem. Dotychczas marka była obecna tylko w około 20 galeriach, a połowa salonów działała przy ulicach handlowych.
Dziś możemy zaoferować właścicielom galerii markę, która nie tylko uzupełnia ofertę biżuteryjną, ale sama przyciąga klientów.
Skoro klienci byli gotowi specjalnie jechać do sklepów ulicznych Lilou, to znaczy, iż marka sama generuje ruch. Teraz ten ruch może trafić także do galerii. To istotny argument, bo ich odwiedzalność jest dziś pod presją.
Czy oznacza to, iż Lilou stawia na najważniejsze galerie handlowe?
M.K.: Takie jest nasze założenie. Uważam, iż trzeba być w najlepszych galeriach i w ich najlepszych lokalizacjach. To jest nasz priorytet na dziś.
Przed nami wciąż pozostaje wiele atrakcyjnych obiektów na rynku, ale koncentrujemy się głównie na najbardziej prestiżowych galeriach handlowych.
Dobrym przykładem są otwarcia salonów Lilou w warszawskich Złotych Tarasach i Galerii Rzeszów. Właśnie takich lokalizacji szukamy na obecnym etapie.
Dużo mówi się dziś o strategiach omnichannel w sieciach handlowych. Jak na tym tle wygląda sprzedaż biżuterii w internecie? Czy jest to trudne?
M.K.: Sprzedaż biżuterii online jest bardziej wymagająca niż w wielu innych kategoriach, przede wszystkim ze względu na wartość przesyłki i potrzebę zaufania. Nie oznacza to jednak, iż nie można jej skutecznie rozwijać. W.KRUK jest dobrym przykładem: w pierwszym kwartale odnotowaliśmy kilkudziesięcioprocentowy wzrost sprzedaży internetowej.
Ten kanał będzie rósł. U Pandory udział sprzedaży online sięga około 25 proc., co w jubilerstwie jest bardzo wysokim wynikiem.
To naprawdę duża skala.
M.K.: Pandora ma jeden z najlepiej dopracowanych sklepów internetowych na rynku. To poziom najlepszych globalnych marek. Jest więc się od kogo się uczyć.
Największym wyzwaniem nie jest jednak sam kanał internetowy, ale stworzenie doświadczenia możliwie bliskiego wizycie w salonie.
To właśnie dlatego coraz częściej mówi się o unified commerce zamiast klasycznym omnichannelu?
M.K.: Zdecydowanie. Nie ma znaczenia, czy klient odwiedza salon, czy sklep internetowy; w obu kanałach powinien otrzymać ten sam poziom obsługi i poczuć to samo. Do tego konsekwentnie dążymy we wszystkich markach Grupy VRG.
Klient internetowy nie może być traktowany jako klient drugiej kategorii. Jest dla nas równie istotny jak ten, który przychodzi do salonu.
Co więcej, bardzo często jest to ta sama osoba, swobodnie przemieszczająca się między kanałami. Dlatego nie traktujemy e-commerce’u i offline’u jako dwóch odrębnych światów. To jeden ekosystem.
Czy w przypadku biżuterii stworzenie takiego doświadczenia jest trudniejsze niż w modzie?
M.K.: W segmencie fast fashion klient zwykle sam wybiera produkt z wieszaka; podobny proces można odtworzyć online. W naszych markach integralną częścią zakupu jest obsługa.
W salonie jubilerskim praktycznie każda transakcja odbywa się z udziałem doradcy: trzeba podać produkt, pomóc dobrać rozmiar, a w Lilou często także go spersonalizować. To właśnie ten element musimy przenieść do świata cyfrowego.
Klient online przechodzi proces samodzielnie, więc potrzebuje bardzo dobrej ścieżki personalizacji, wizualizacji produktu i narzędzi doboru rozmiaru. Bez tego nie uzyskamy doświadczenia porównywalnego z wizytą w salonie.
Czy personalizacja biżuterii będzie przez cały czas kluczową przewagą marki Lilou?
M.K.: Bez wątpienia. Lilou od lat rozwija kompetencje właśnie w tym obszarze. Personalizacja nie polega wyłącznie na wygrawerowaniu imienia czy daty. To możliwość stworzenia produktu, który będzie opowiadał historię klienta. Dlatego biżuteria Lilou ta wywołuje tak silne emocje.
Rozmawiał Wojciech Wojnowski.
